一、选题理由的陈述。
简明、扼要地把上级的要求(或标准的要求)是多少,本部门的问题是什么,实际只达到多少,用数据表达。
1、选题理由陈述常见问题:
1)选题理由不充分,没有说明必要性;
2)选题理由偏离主题,说了一些多余的话;
3)没有用数据说话;
4)选题理由太多(要抓住关键,切中要害,一条最好);
5)选题理由的重要性由小到大类推。
二、现状调查。
现状调查起着承上启下的作用,其基本任务有三个:
一、把握问题的现状,问题严重程度;
二、找出问题的症结所在,为目标值的确定提供充足的依据;
三、调查后数据的整理分析。其基本要素有:调查人,时间,地点,对象,目的,结论。
第一节把握问题的现状。
一、为什么要把握问题的现状。
只有将问题的现状彻底把握,才能制订小组的活动目标,以及明确从何处着手来解决问题。
二、如何进行现状调查。
1.从企业的统计报表中进行调查。
2. 到生产现场进行实地调查
3. 在现状调查收集数据时,应注意以下几点:
1)要收集与所解决的课题有关的足够的数据,用数据说话;
2)收集的数据要有客观性、可比性;
3)收集数据的时间要有约束。
第二节找出问题的症结所在。
一、为什么要找出问题的症结所在。
捉住主要矛盾,找出主要问题。
应用排列图的步骤。
1、统计,按照从大到小的顺序排列统计项目,绘制统计表。为减少横轴长度,可将频数很少的项目合并为“其它”,放在最后;
2、画横坐标,自左至右在横坐标上列出项目;
3、画纵坐标。在横坐标的两端画两个纵坐标,左边的纵坐标按度量单位标定,其高度必须与所有项目的量值和相等。右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高,并从0到100%进行标定;
4、在每个项目上画长方形,它的高度表示该项目度量单位的量值,显示出每个项目的影响大小;
5、由左到右累加每个项目的量值(以%)表示,并画出累计频率曲线(帕累托曲线),用来表示各个项目的累计影响。
二、找出问题症结所在的方法(现状调查常用工具)
调查表、简易图表(柱状图、折线图、饼分图等)、排列图、直方图、控制图、过程能力指数等,在分析症结所在时,最常用而且最为行之有效的办法是“分层法”。
三、现状调查常见问题。
1、未查阅利用现有的统计资料和图表;
2、对现场、实物、现实作观察的不彻底;
3、现状数据与目标值起点不符合;
4、把找要因步骤当作现状分析;
5、分析所需用的技术和方法,并未真正了解。
6、指令性课题不需要现状调查。
三、设定目标。
在选定课题,并把现状调查分析清楚之后,就可设定目标。
第一节为什么要设定目标。
1.明确通过小组活动,将问题解决到什么程度。
2.为效果检查提供依据。
第二节怎样设定目标。
一、目标应与课题名称一致。
例如,选定的课题是《降低××设备检修不合格率》,则目标就应该设定为:检修不合格率由现在的3.4%降到0.5%以下。
二、目标要明确、量化。
1.定性目标。
例如:提高设备检修质量;
提高规范化服务的程度;
设备管理得到加强;
设定这样的目标,其改进结果,无法与之衡量对比,无法明确是否已经达到预定的目标。因此,qc小组活动不能以定性目标作为小组的活动目标。
2.定量目标。
除了确定目标的性质之外,还有量化了的目标值,称为定量目标。
例如:不合格率从平均3.4%降低到0.5%以下;
单位成本从65元降低到50元以下;
只有设定的目标是定量目标,通过活动或改进后与之比较,才能明确是否已经达到既定目的。因此,qc小组设定的目标必须是定量目标。
第三节目标设定不宜多。
如果一个课题设定两个以上的目标,则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动,使解决问题的过程复杂化起来,而且往往会造成整个成果的逻辑性混乱。目标设定以1个为宜,最多不超过2个。如有多个性质不同的多个目标,则采用多个课题予以解决为好。
第四节目标值设定的水平及依据。
一、目标值设定的水平。
目标值设定在什么水平上,从原则上来说有三条。
1.目标要有一定挑战性。
2.目标应是通过小组的努力可以达到的。
3.当所要解决的课题,其现状与上级的考核指标或与产品、工艺的规格要求有较大差距时,可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。
二、目标值设定的依据。
1)上级下达的考核指标(或标准的要求),必须达到;
2)顾客提出的需求,必须予以满足;
3)通过水平对比,在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下,与同行业已达到先进水平的企业进行比较,从而定出也能达到该水平的目标;
4)历史上曾经达到过的最好水平;
5)通过现状调查,找出症结所在,预计解决程度,测算出能达到的水平。
第五节目标可行性分析。
对于指令性课题,虽然不需要进行现状调查,但是,为掌握当前这一课题的状况与指令性目标值之间的差距的症结所在,并为“分析原因”提供“结果”,必须进行目标可行性分析。分析主要从以下几点入手:
1、上级下达的考核指标(或标准的要求);
2、顾客提出的需求;
3、同行业的水平;
4、历史上曾经达到过的最好水平;
5、对于问题解决程度的测算分析 。
第四章原因分析。
第一节针对什么分析原因。
应针对存在的问题分析原因(现状调查的结论)。如存在多个问题,应分别针对问题进行原因分析,否则,则所分析出的原因必然没有针对性。
第二节原因分析应用的工具。
在qc小组活动中用于原因分析的工具有三种,它们是:因果图、树图(系统图)和关联图。
因果图。因果图是表达和分析因果关系的一种图表,也叫石川图,鱼刺图。
1、一个因果图只能对一个问题进行分析,不同的两个问题就要分别用两个因果图来各自分析。因为不同的问题,具体的影响原因是不相同的,如果两个问题用一个因果图来分析,所分析出的原因就没有针对性,就会造成逻辑上的混乱。例:
2、原因类别。
因果图通常是用“5m1e”来作为原因类别的,即:
人(man)、设备(machine)、材料(material)、方法(method)、
测量(measure)、环境(environment)
从这几个角度展开分析,就能避免遗漏。可根据问题的实际情况来选取。对管理问题作分析时,则可根据所分析问题的实际情况自行设定原因类别。
3、因果图的绘制。
以某qc小组针对电缆接头发热问题绘制因果图分析原因为例:
1)画一条带箭头的主干线,箭头指向右端,将质量问题写在图的右边。
2)把六大因素(人、机、料、法、环、测)用箭头排列在主干线两侧。
3)围绕各大原因分析展开,按中、小原因及相互间的因果关系,用长短不等的箭头线画在图上,逐级分析展开到能采取的措施为止。
4)标注说明。
4、应注意的问题。
1)画法规范;(2)对号入坐,因果关系不可颠倒;(3)原因分析展开充分;(4)一个问题画一张图;(5)因果图展开的层次至少应有二层以上。
关联图是表达关系复杂,原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形。
有时影响质量问题的原因是多种多样的,错综复杂的,有的原因与原因之间相互影响,有的原因把两个性质不同的问题纠缠在一起,如果一个一个问题分别解决,必然会相互影响,而且很慢。关联图既可用于对原因之间互相影响、缠绕在一起的单个问题进行原因分析,理出头绪,也可以对原因之间互相缠绕,而且有些原因还把几个问题纠缠在一起(即某原因既影响甲问题,又影响乙问题)的多个问题,用一个关联图来分析原因,理出头绪。
关联图分析的三种情况:
1)箭头只进不出。
箭头只进不出,说明只有别人影响它,而它不影响别人,这就是需要分析原因的问题。
2)箭头有进有出。
箭头既有进又有出,就是它既影响别人,同时又受到别人的影响,说明它不是具体的末端原因,只是一个中间原因。有的原因进、出的箭头很多,也只能说明是一个很重要的中间原因而已,不能把它作为末端原因。
3)箭头只出不进。
箭头只出不进,就表明它只影响别人,而无别人影响它,说明它就是具体的末端原因。
第三节原因分析中应注意的问题。
一、根据具体情况正确、恰当地选用工具。
原因分析通常用因果图、树图和关联图三种工具。
二、要展示原因的全貌。
三、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止。
末端原因必须是:非常具体的;不是抽象的;可以确认的:直接采取对策的。
四、原因分析不能过度。
五、原因分析的具体做法:
1.展开分析法,即按下面图示关系展开:
2.“头脑风暴法”,即召开原因分析会,运用“头脑风暴法”广泛收集可能影响问题的原因,然后整理到所选用的因果图、树图或关联图中去。
六、原因分析常见问题:
1、分析过程简单;
2、分析内容不明确;
3、分析结果成员没有参与;
4、分析问题与现状把握没有密切结合,前后不连贯。
第五章确定主要原因(要因确定)
第一节如何确定主要原因。
一、要从末端原因中逐条进行识别、确认。
要把全部末端原因收集起来,以便逐条识别、确认。
二、要剔除不可抗拒的因素。
三、应由小组成员参与确定。
四、确定的要因不能过多(三个左右)
要因过多,说明要因论证过简,未抓住重点,使制定对策和实施难度增大,分散了小组精力;或者说明问题较严重,课题涉及范围太大,超出小组能力,不符合“小、实、活、新”原则。
五、如何识别、确认主要原因。
逐条到现场进行确认,获取数据,以判定这些末端原因对问题的影响程度,如果影响程度大,就是主要原因,如果影响程度小,就不是主要原因。
六、确定主要原因的确认程序:
七、要因确认的方法:
1.现场测量、测试。
2.现场试验。
3.现场调查。
4.由于末端原因较多,为使要因确认严密有序,更好地利用全体组员的力量来完成,可制订要因确认计划。
第三节确定主要原因的不正确方法。
一、以“少数服从多数”的方法确定要因。
不能代表客观的事实,是错误的。
二、采用“0、l打分法”确定要因。
个人主观认定,其性质与举手表决完全相同。仅适用于选择课题,用于确定主要原因是错误的。
三、用分析论证的方法确定要因。
所谓分析论证,就是对末端原因通过理论分析或经验分析来判定。其实例见表6-12。
QC小组活动程序
qc小组活动课题的类型 问题解决型 现场型 服务型 管理型 攻关型创新型 创新型 追求卓越 探求新品 qc小组活动课题目标值 不同或课题类型不同,其解决程序略有不同 三种不同情况课题的 qc活动程序。qc序号步骤1步骤2步骤3p 步骤4步骤5 自定目标值课题基本步骤选择课题现状调查设定目标分析原因确...
QC小组活动程序
qc小组活动成果整理的步骤。青海送变电工程公司薛基富。一课题概况。一般比较简短,重点介绍工程的复杂程度和施工难度。二小组概况。2.1小组简介。制表人制表时间 注意 小组注册和课题注册有区别。小组人数一般3至10人。2.2 小组成员介绍。制表人制表时间 三选择课题。1.课题 一是指令性课题 上级主管部...
创新型QC小组活动程序
一 创新型小组的活动是创造发明的摇篮。创新型qc小组是一种全新的qc小组,它区别于过去的小组。过去的小组只是以解决问题为主要的奋斗方向,而创新型qc小组则完全以全新的创造为目的。创新型课题必须是前所未有的,如新领域 新产品 新材料 新工艺等等。因此,创新型qc小组活动是创造发明的摇篮。二 课题达成活...