题目：hq公司中高层管理人员的绩效考核和管理方案。
专业2008级工商管理。
姓名九天。学号。
组员。2023年8月6日。
hq公司中高层管理人员的。
绩效考核和管理方案。
hq公司（模拟公司）简介。
hq公司是某国一家大型上市公司，旗下拥有50多家控股子公司和参股子公司，员工总数达10000多人，主要经营房地产、金融投资、广告、报纸等业务。
公司近年来发展迅速，随着业务量的扩大的和业务种类的拓展，近几年公司从内部提拔了大量的业务骨干，从外部吸引了许多优秀人才，进而储备了一大批中高层管理人员，这对公司的发展起到了一定的作用。但是，随着员工队伍的不断扩大和经营范围的扩展，中高层管理人员在不断增多的同时，各种员工考核、薪酬发放、职位调动等问题也在不断凸显。因此，要求人力资源部制定一套专门针对hq公司中高层管理人员的绩效考核方案，以解决日益激化的矛盾，使公司的人才战略和发展战略得到保障。
一、绩效考核的目的。
绩效考核是对员工绩效的制度性评价，其目的为：
1、对员工履行本职工作的态度、能力与工作绩效进行考核与排序。
2、为工资、奖励、升降、调动和教育培训提供人事信息与依据。
3、为考核对象的能力提高与职业生涯发展提供个性化服务，推动公司内部人员之间良好的沟通与交流，促进公司整体目标的实现。
二、绩效考核的原则。
1、客观公正、公平、公开原则。
在制定绩效考核标准时，应坚持“三公”的原则。建立科学、合理的绩效考核指标评价体系，按照考核标准和程序进行并在坚持有利于公司发展的前提下对考核的标准和结果予以适当公开，让被考核者有一个判断是非的标准，同时让基层员工起到监督作用。这样才能使得考核按个体的绝对标准进行，能避免员工之间的攀比，不影响团队的凝聚力。
2、smart原则。
即是在制定绩效目标和计划、实施绩效考核的过程中要做到具体详细、可衡量、切实可行、相关性、充分考虑时间和资源的限制性等各个方面。
3、激励为主原则。
制定考核方案时要选用以公司发展为前提，提高被考核者综合素质为目的的考核方法，避免一切不正当的竞争和考核方式的出现，以确保考核结果的真实公正，达到对员工的激励作用。
4、积极反馈原则。
在现代人力资源管理系统中，如果缺少反馈考核便失去了许多意义，不能有效地开发员工的能力。考核应当与收入、晋升直接挂钩，最为重要的是改善企业员工的工作绩效，即把考核结果及时反馈给企业员工，使其了解和认识自己工作中的不足，并尽快予以改善。
三、绩效考核的对象或范围。
本方案实施绩效考核的对象主要为hq公司所有的中层、高层管理人员，具体包括公司的各类业务主管、各个部门经理及副经理、业务总监及总经理和副总经理等。
具体考核范围为被考核者的岗位职责和所承担的工作任务，以履行职责和完成目标任务情况为主要依据，全面考核德、能、绩、勤、廉等指标。其中重点考核工作绩效（每种指标根据其重要性的不同赋予不同的权重，其中“德”占20%，“能”占20%，“绩”占30%，“勤”占15%，“廉”占15%，详见附表）。“德”是指被考核者的思想政治素养，包括个人品德、职业操守和社会责任感等；“能”是指被考核者的工作能力和业务素质等；“绩”是指被考核者所完成工作的数量、质量以及所产生的效益和对公司的作用等；“勤”是指被考核者的工作出勤率、工作态度和工作作风等；“廉”是指被考核者的廉洁自律的能力和表现，具体表现为有没有偏袒包庇或对员工不公正和是否有侵占公司财产、损害公司利益等。
四、绩效考核的周期。
由于hq公司规模庞大，涉及的业务范围较多，中高层管理人员队伍较大等特点，公司对中高层管理人员的绩效考核及管理工作较为复杂。因此，如果绩效考核周期过长必然要耗费大量的人力、物力和财力，增加企业管理成本的开支和不必要的负担。但是绩效考核周期过短，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效考核和绩效管理的效果。
因此，在确定绩效考核周期时要充分考虑如下因素：
1、职位和所从事的工作性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，公司的管理者不同于一般员工，不论是从从事的工作范围还是其他方面来看都大不一样，管理不同于生产，大多数情况下不是一天两天就可以出成果，因此对管理人员的考核周期要适当放长一点。
2、被考核对象的数量。由于hq公司员工众多，中高层管理人员的数量当然也相对要多一点，因此要求适当放宽考核周期，以方便绩效考核部门保质保量的完成整个绩效考核过程，达到绩效管理的目的。
3、考核指标的性质。考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。从我们制定的考核指标可以看出，“ 德、能、绩、勤、廉”不是短时间能够全面表现得出来的，因此要有适当的观察和了解，熟悉其工作风格。
因此，我们确定公司中高层管理员的绩效考核周期分为以季度考核和年度考核两种。季度考核即每三个月完成一次绩效考核，每个季度的评估工作必须在下一个季度的评估工作开始一个星期前完成。同时，年终评估在每年年底的最后7个工作日进行。
五、绩效考核的内容。
360度绩效考核法，又称“360度反馈”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效评估方法信息的**包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和**部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自被评价者员工本人的反馈。
故员工的绩效表现主要可包括以下内容（每种评价者评价的权重比例经过讨论暂定为：“员工自我评价”15%；“同事的评价”占20%；“上级主管评价”占20%；“下属的评价”占15%；“客户的评价”占30%）：
1、员工自我评价：让员工针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。员工自我评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
2、同事的评价：指由同事互评绩效的方式，达到绩效评估的目的。同事间一起工作时间很长，相互间的了解也较深。
此时，他们之间的互评，能比较客观。通过互评，可以知道自己在人际沟通这方面的能力。
3、上级主管评价：上级主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果作为指导部属，发展部属潜能的重要**。
4、下属的评价：越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback(向上反馈)。 这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发特别有价值。
管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。
5、客户的评价：客户的评价对多业务的公司的发展特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、营销技巧等方面的表现与态度如何。
六、绩效考核的组织领导与职责。
1、考核组织。
为了使绩效管理工作得到公司决策层领导的支持，对考核工作的有效开展起到良好的组织保证作用，进而为hq总公司的绩效管理目标服务，经hq总公司董事会研究决定：由hq总公司副总经理担任绩效考核设计小组的总负责人，hq总公司人力资源部经理出任绩效考核设计小组的直接负责人，对绩效考核的计划、实施、反馈、结果的运用进行控制和监督。
2、考核责任
1）hq总公司副总经理：批准绩效考核设计方案，对考核设计方案提出修改意见，对修改后的考核方案进行校对批准，对hq总公司中高层管理人员实施考核，并直接负责对hq总公司人力资源部门经理的绩效考核。
2）hq总公司人力资源部经理：根据hq总公司制定的战略目标设计绩效考核方案，对公司员工进行相关的绩效考核培训，跟踪提供技术指导对绩效考核运行效果进行评价，并改进绩效考核方案，对直接下属进行工作指导和绩效考核，并对其工作提出改进意见。
3）hq总公司人力资源部员工：按照绩效考核标准统计汇总被考核者的考核结果，收集被考核者对绩效考核的建议。
4）被考核者：把考核视为公司对自己的全面总结，不得弄虚作假或给考核人员的工作开展设置不应存在的阻碍。
七、绩效考核的程序。
1、确定绩效考核方案，设计绩效考核问卷。
先由hq总公司董事会研究并决定是否采用360度绩效考核法。在hq总公司领导层确定使用360度绩效考核法后，由人力资源部门编制考核问卷。
2、确定360度绩效考核工作团队，并对团队成员进行相应培训。
考核团队由hq总公司副总经理领导、人力资源部门负责具体考核工作的进行。对考核团队进行关于怎样使他人提供考核所需要的信息的指导。
3、实施360度绩效考核。
1）发放、指导、**问卷，确保问卷的真实性和有效性。
2）对绩效考核信息进行处理并形成正规报告。由人力资源部门制定考核情况报告连同考核结果，呈报hq总公司副总经理由其审议并确认考核结果。
4、绩效反馈面谈。
由中hq总公司副总经理和人力资源部经理选择性地对被评估者进行反馈面谈，帮助被评估者正确认识自己的绩效并制定绩效改进计划，确定下一绩效考核期的绩效目标。
度绩效考核结果评价。
总结hq总公司在应用360度绩效考核法中的获得的经验和存在的问题，找出解决的方法并应用到下一次绩效考核中去。
八、绩效考核结果的运用。
基于hq总公司目前面临的中高层管理者在薪酬、职位调动等方面的情况，从公司的长远目标着眼，在人力资源部门根据被考核者的考核结果所作的分析基础上提请hq总公司负责人力资源管理的副总经理决议，对考核结果的应用如下：
1、职务平调与升迁。
将被考核者的考核结果分为三个档次：考核结果优秀的，考虑给予升迁；考核结果为良好的，进行嘉奖并使其继续原职工作；考核结果为及格的，考虑调换工作或予以批评，考核结果为不及格的，考虑给与降职、免去其职位或解除合共。
2、薪酬福利。
绩效管理课程设计
题目 武汉市万科物业服务 人事专员的绩效管理方案。学生。专业班级。学号 序号。指导教师。时间 2015年6月18日至2015年7月2日 一 武汉市万科物业服务 简介。武汉市万科物业服务 于2002年7月正式开始物业服务运营，注册资金1200万元，是国家一级资质物业管理企业，属于万科企业股份 的全资子...
绩效管理课程设计
绩效管理 课。程。设。计。院系 经济管理系。专业 人力资源管理专业。指导老师 郭美兰。设计者 常诗雅 彭仁霞 陈娜。李艳 刘铁波 白博。设计日期 2009 01 04至01 14日。前言。到今天为止，我们这份绩效管理方案终于完成了。能够做出这套方案，只依靠我们几个所学的书本上的知识是远远不够的。我们...
薪酬管理课程设计报告
河海大学文天学院。课程设计报告。指导老师 陈双双。班级 10人力1班。成绩。2013年10月。一 公司简介。1.1公司基本情况。1.2公司组织结构。2 薪酬战略，指导思想。2.1 薪酬战略。2.2 薪酬设计指导思想。三 薪酬设计原则。3.1公平原则。3.2 竞争原则。3.3 激励原则。3.4 经济原...