1.0 目的。
为了即时、有效识别流程模块及风险模块中的风险因子，并做到事先预防、合理规避和妥善处理我司内外部交付风险，以促进我司运营管理水平不断提升，特制订本管理制度。
2.0 范围。
适用于我司北京总部及外埠工厂交付全过程的风险管理。
3.0 定义。
3.1交付：分为内部交付和外部交付。内部交付是指公司内部“上→下道工序”正向物流的流转；外部交付是指“供方→我司、我司→客户”正向物流的流转。
3.2客户：分为内部客户和外部客户。内部客户是指公司内部“下道工序或需求方”即为“上道工序或提供方”的客户（含我司外埠工厂）；外部客户是指我司产品或服务的需求方，如北汽福田。
3.3大批量订单：需求数等于或超出历史平均水平数量的订单。
3.4紧急订单：需求周期小于或等于制造周期的订单。
4.0 职责。
4.1部门或系统在所属流程及风险模块中需即时、有效识别风险因子，并做到事先预防、合理规避与“本级-风险处理”。
4.2在部门或系统“本级-风险处理”不奏效的情况下，可依据处理时限做跨部门、跨系统或公司层面“升级-风险处理”。
5.0 内容。
5.1 市营接单。
5.1.1 订单评估。
风险因子：业务员依据产能（技术质量、4m等因素）做订单预评估，结果不通过。
本级-风险处理：评估结论输出后1小时内由市营业务员与客户做沟通并由客户修定订单交期、技术质量要求、供货**或其它。如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。
升级-风险处理：如客户否决风险处理方案，。如果订单评审不能形成结论或共识，则由市营负责人即时将订单评审详情呈报总经理裁定处理。
5.1.2 新品管控。
风险因子1：业务员未（即时）“将客户资料产品图号、规格、客户车型、单车用量、月度用量、年度用量等具体信息录入《客户产品信息表》上连同技术资料、样品实物等一并转交工程技术部",造成客户需求延期风险。
风险因子2：业务员未即时“将客户采购订单及其相关信息直接转订单推进部计划员做排产计划”,造成客户需求延期风险。
本级-风险处理：
a、如已造成客户需求交期延后或有潜在交付风险时，业务员需即时完成其前期未完工作，同时以“oa信息/邮件或《信息联络单》”等书面形式即时向市营经理发出预警信息（含解决方案）。
b、市营经理在接到预警信息后1小时内即完成并采取“内部协调进度提前、外部沟通交期后延”等降风险处理措施，如采取纠偏后的2小时内仍不能有效降低风险，则市营经理需将该问题呈报至营销副总。
升级-风险处理：如营销副总在2小时内不能做出决断或不能解决该问题，则由营销副总组织各有关职能部门负责人共同研讨、并采取相应的改进对策，同时由市营业务员将该问题通报至总经理。
5.2 计划接单。
5.2.1 交期评估。
风险因子1：正常接单后计划员未（在2小时内）组织会签或在2小时内未按“倒推”的方式完成对客户需求交期做分解--“预估制造周期→剩余周期（客户需求周期-制造周期-风险或宽放周期）分解，并初步预估工技/采购周期→与工技/采购部门负责人沟通确认其完工周期” ，造成交期延后风险。
风险因子2：接到大批量（≥历史平均水平）或紧急（≤制造周期）订单后，计划员未（在4小时内）组织评审或在市营缺席评审会情况下而未（在4小时内）将“生产周期不足”之评审结论反馈至市营，造成“因交期延后致内外部客诉”风险。
本级-风险处理：评估或评审结论输出后1小时内由计划员拟制转订推经理签发书面《信息联络单》反馈至市营负责人及主管副总，明确交期存在延后风险。如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。
如“交期评估”逾期不能完成或已逾期则由计划员以《信息联络单》用邮件或oa上报至部门经理、主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案）。
升级-风险处理：市营负责人在接到《信息联络单》后的1小时内做出决断或与客户做沟通（客户修定订单交期）。如市营负责人或客户否决风险处理方案，则由订推负责人于2小时内组织各职能部门负责人、主管副总做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。
5.2.2 产能评估。
风险因子：接单后计划员、订推经理未（在4小时内）做产能评估或未将计划员拟制并由订推经理签发的“人员配置、机器设备、技术质量能力等不能满足产能规划要求，经采取调整和应急预案仍不能满足客户需求”的书面《信息联络单》反馈至市营负责人及主管副总，造成“因交期延后致内外部客诉”风险。
本级-风险处理：评估结论输出后1小时内由计划员拟制并由订推经理签发书面《信息联络单》反馈至市营负责人及主管副总，明确现有产能不能满足客户需求并提出修正意见。如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。
如“产能评估”逾期不能完成或已逾期则由计划员以《信息联络单》用邮件或oa上报至主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案）。
升级-风险处理：市营负责人在接到《信息联络单》后的1小时内做出决断或与客户做沟通（客户修定订单交期）。如市营负责人或客户否决风险处理方案，则订推负责人于2小时内组织各职能部门负责人、主管副总做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。
5.2.3 订单内容。
风险因子：品名规格型号图号错误或存疑。
本级-风险处理：计划员对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决，则需以“oa信息/邮件或《信息联络单》”等书面形式即时向订推经理发出预警信息(含解决方案)，订推经理跟进工技确认与处理，必要时订推经理需直接与市营业务员或市营负责人沟通，并由市营与客户沟通解决。
升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息4小时内仍不能解决问题，则订推经理将问题呈报至主管副总处理…直至问题得到最终解决为止。
5.2.4 分选跟进。
风险因子：接单后计划员、订推经理未（在4小时内）完成订单分选跟进工作，即“订单产品中哪些外协外购？哪些自制？
”，造成“仓促或盲目投产后的技术质量、工艺流程、物料选型、外协外购、制程管控等方面存在一些未知不确定或交期延后的风险”。（注：量产或成熟产品则由计划员直接做分选、新产品则在“由工技组织的订单技术评审会”上做分选）
本级-风险处理：如“分选跟进”逾期不能完成或已逾期则由计划员以《信息联络单》用邮件或oa上报至主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案）。
升级-风险处理：主管副总或其授权人在接到《信息联络单》后的2小时内组织其它各职能部门负责人共同研讨改进对策，并于1小时内出具结论、呈报总经理审批执行。
5.2.5 排产计划。
风险因子1：未按“生产（准备/制造/结束/宽放）周期→采购周期→风险周期”来推进分解【生产准备周期=σ（技术标准输出+排产计划+4m组织）耗时】，造成交期延后风险。
风险因子2：未按“交货期先后原则、客户分类原则、产能平衡原则、工艺流程原则”来分解推进，造成交期延后风险。
本级-风险处理：如因其中某个（些）周期超出预期，存在客户需求交期延后风险时，计划员需以“oa信息/邮件或《信息联络单》”等书面形式即时向订推经理发出预警信息（含解决方案）。
升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则将问题呈报主管副总协同解决；如主管副总在2小时内也不能解决问题，则由主管副总将问题呈报至总经理直至最终解决为止。
5.3 技术管控。
5.3.1 技术输出。
风险因子：无“图纸(样品)、切割编程、sop、bom及投料表”或“图纸(样品)、切割编程、sop、bom及投料表等”未按准备周期输出（成熟产品1个工作日，新产品1-4个工作日），造成交期延后风险。
本级-风险处理：如无图纸（样品）则由工技部跟进市营找客户催要，如因无图纸（样品）而影响订单交期，则由计划员拟制转由订推经理签发书面《信息联络单》反馈至市营负责人，明确交付后延时间及理由；如因切割编程、sop、bom、投料表而可能影响到订单交期，则计划员以《生产计划排程表》挂oa\邮件或当面沟通等形式要求工技部必须在计划排定的时限内完工，否则报综合管理部进行问责。
升级-风险处理：如因无图纸（样品）或其它某些客观因素造成交期存在延后的风险，则工技部经理应以书面《信息联络单》知会市营负责人予以协调客户宽放交期（在可能的情况下）；如工技不能或未能在计划排定的时限内完工，则计划员需即时以“挂oa\邮件或当面沟通”等方式将其提报到订推部经理与综合管理部处跟进与问责，如该问题仍不能得到即时解决，则订推部经理将其提报到主管副总来处理。。。直至问题得到最终解决。
5.3.2 技术图面。
风险因子：总图与分图尺寸不符、图面标注错误或存疑。
本级-风险处理：工技经理可通过市营负责人或直接与客户技术负责人进行沟通解决，如在事发2小时内仍不能解决则需以“oa信息/邮件或《信息联络单》”等书面形式即时向主管副总及市营负责人发出预警信息，同时需**联系当事人（含解决方案）。
升级-风险处理：如主管副总在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则主管副总将问题呈报总经理直至最终解决为止。
5.3.3 版本控制。
风险因子：工技未（在收到客户ecn变更需求后2小时内）将“客户已签发的技术或工艺变更”做转化并下发新版技术标准至需求部门，造成客户需求延期或品质抱怨。
本级-风险处理：
a、当事人或责任人立即拟制《ecn变更通知单》转工技负责审核、主管副总批准后下发至需求部门，《ecn变更通知单》需明确“售出、在库、在制、在途品数量及其切换或处置方式”。（注：1、售出/在库数由业务员或外埠工厂负责人/物流部负责人提供、在制数由计划提供、在途数由采购提供。
2、品质改制—品质组织主导并要求各有关部门负责人4小时内提供数量、技术变更—工技组织主导并要求各有关部门负责人4小时内提供数量，逾期不能提供者将交由综合管理部问责。）
b、当事人或责任人应以“oa信息/邮件或《信息联络单》”等书面形式即时向市营、采购、订推、品保发出预警信息（含解决方案），同时追踪各业务模块的问题处理进度与成效。
升级-风险处理：工技经理或项目经理对问题严重程度及紧急性做评估，如问题紧急或性质严重，则工技经理或项目经理需以“oa信息/邮件或《信息联络单》”等书面形式呈报主管副总、市场营销部相关负责人等直到问题得到妥善解决为止。
5.3.4 新品管控。
a、①风险因子：未（在收到客户新产品订单后的1-4个工作日内）“完成对客供技术资料、样品实物的技术分析与研判，如技术图纸准确性及图面与样件实物一致性验证、模拟转化等”，造成客户需求延期风险。
质量风险管理制度
5.4.3.1人为因素可导致假劣药经营 药品质量问题 标识缺陷和包装质量问题 用药差错问题等，多属于可控制风险。5.4.3.2药品本身属性因素包括药品已知风险和未知风险。已知风险包括药品已知的不良反应和已知药物的相互作用等，属于可控制风险 未知风险包括未知的药品不良反应，非临床适应症患者使用，未试验...
安全风险管理制度
1.目的。识别本公司在生产活动 设备检修及服务过程中产生的危险 有害因素，并对危险 有害因素进行相应的风险分析评价，确定危险有害因素引发事故的可能性和造成事故的严重程度，确定重大危害因素 为控制危害因素，制定职业健康安全目标和职业健康安全管理方案提供依据 检验风险控制措施的有效性。并确定 更新重大危...
安全风险管理制度
1.目的和适用范围。1.1职业安全健康管理体系的危害辨识 风险评价和风险控制 于风险管理的思想。风险管理是研究风险发生规律和风险控制技术的一门新兴管理学科，通过危害辨识 风险评价，并在此基础上优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效的控制和妥善处理风险所致损失的后果，期望达到以最少的成本获得最大的安...