前言：erp是目前中国企业中最流行的一个词语，许多企业花了不少精力和资金去实施erp,而实际上许多的实施案例都以失败或半失败而告终，许多人都把责任推到软件设计及实施人员，而实际最终的原因并没有去深究，部份企业又找了另一家软件公司又招聘一个新的it 去实施erp结果还是以失败居多，那么如何才能成功的实施一个erp呢？就我个人成功的经验而言提出以下一些方案仅供参考。
实施目的重要性：
运用和实施的目的是十分重要，有一些企业对于erp并不十分了解，只了解了一个大概，有时其上层领导为了体现公司形象或顺应潮流而投资erp,以为有钱买一个好软件就可以了，实施目的不明确。同时软件提供商仅仅是为了销售出该软件，而没有提供好的实施服务。二者有其一实施必然失败，需要明白erp软件仅仅是一个管理工具而不是一个管理目标。
实施前期的注意事项：
企业领导首先要了解erp的具体意义，然后才可以决定是否实施。软件提供商应对该企业进行充分的了解，因为某些企业不经过一个大的改变可能无法实施erp。企业领导要根据实际情况判断企业是否适合上erp管理软件，如果没有一定的管理和人才基础最好是暂时缓一步实施，等企业的管理水平和人员素质达到一定的水平再上不迟，不然是浪费精力和金钱。
如果认为可以上erp管理软件那么首先要确立企业实施erp的目的，并确立实施erp 后企业要达到的目标，如库存资金占用量和各部门之间信息反应速度及最终要产生反应在产值上的效益等等，如果没有目标那么软件实施就无法用一个标准去衡量。作为软件**商在销售和实施之前必需让公司的负责人如总经理或实施项目经理了解erp并让其定出目标，同时根据**商对其公司的了解对其定的目标提出参考意见，该意见对公司适应软件十分重要。当然实施erp会对公司的管理推上一个新的更高的层次。
erp软件的选择：
应该选用什么样的软件好呢，是不是贵的或是大公司出的软件就好呢，事实并非如此，如果该软件适合你的企业才是你所要选择的软件，由于各个行业千差万别软件不可能可以如此灵活可变，大部份是一个固定的**再根据实际情况稍做修改。在erp软件中有部份软件公司的软件可能会针对某一行业制作或者在某一行业应用十分成功，所以选择是十分重要的，一般国内的erp软件**较便宜，但是在物流部份制作不是很好，但在财务方面和灵活性方面较好，当然有过大的灵活性其软件就有漏洞。国外的软件较贵物流部份非常好但财务方面与国内有冲突，虽然灵活性小但程序十分严谨考虑十分周到。
软件售后的实施服务是十分重要的，实施工程师对整个项目有十分重要的作用，目前这方面要看软件销售公司的具体情况而定。
实施的费用估算：
企业对实施费用的估计不能仅仅计算erp软件的费用和实施费用上，一个erp软件整个实。
施费用要包括以下一些需要预计的费用，网络布线费用(包含交换机等设备，新增的计算机的费用，系统软件的费用，添置服务器一般出于安全和保证不间断工作需要二台。为了防止计算机病毒购买的防火墙和防计算机病毒软件等等，包括有时会增加的相关管理人员的工资等费用。及相关设备日常的管理和维护费用。
这笔费用也需要认真计算一下，如果以购买国内的小型erp软件30~40万元的软件计算，如果全部硬件配套按50台计算机(含服务器在内计算，硬件的费用加上其它软件费用不会低于50万元。这笔费用有许多企业领导是看不到的。而且日后会发现在一段时间内为维护运行其硬件的增加和维护像个无底洞，还要不断的增加投资。
软件**商的前期准备：
作为软件**商在销售和实施之前必需对实施的企业业务有十分详细和全面的了解，如果了解不透彻会在今后的实施中会遇到大的麻烦。特别是企业中一些自己独有的操作流程或自认为是合理的不规范的流程。
企业的前期准备：
推出一个项目负责人，该项目负责人是十分重要的，其要求也十分高，一般是公司中上层的管理人员并懂计算机最好懂一点数据库的知识和财务知识。因是中上层干部所以应该对公司的业务流程比较熟悉，同时有一定的资格和权利，懂财务知识和数据库可有利于和软件提供商的实施人员沟通。如果没有这样的人才可组成三个人的负责团队，懂公司业务流程人员为主要负责人。
在市场上招聘的it可以说是一个新人，对企业流程不可能立刻了解，财务等方面的知识也缺乏，也缺乏资历一般不适合做项目负责人。许多公司实施失败中项目负责人的选择失误是一个重要的原因。
实施时对项目负责人的授权：
总经理需赋予项目负责人一个绝对的权利，在实施过程中由于会涉及部份人员和部门的利益，所以会有阻力和遭到抵制，没有权利的保证项目会出现拖延甚至无法实施。
公司人员调整和前期培训：
概念的培训：
所谓的前期培训不是指erp软件的操作培训，前期培训是指公司软件涉及到的管理人员和全体员工进行erp的概念教育，向其灌输先进的管理理念说明实施该项目的重要性，有许多公司在实施erp时许多人连这是什么和为什么要实施也不清楚，会导致实施工作效率很低。
2.计算机基础操作的培训：
并对要操作erp软件及到应用erp软件的员工进行计算机方面的培训，因为在实际的公司人员结构中，除一些商业性或高科技的公司或新成立的外资公司，其人员较年轻且文化素质较高，大部份企业特别是制造型企业中有许多员工可能达不到实施erp软件的需求，如仓。
库中有些仓库管理人员是50岁以上的人员不会计算机操作，而仓库是erp中一个重要的环节，部份的管理人员财务人员也有许多是不会操作计算机，人员调整和培训十分重要，这个环节直接影响erp软件的使用效果。
3.财务基础知识的培训：
在企业中的中层以上的管理人员的财务知识需进行培训，目前许多人在这方面缺乏一些基本的概念会对erp的实施造成阻碍，建议在实施之前对负责人员及中层以上的干部包括总经理进行一次基础财务知识的培训。
如果有必要需对公司内部份岗位上的员工进行调整，使实施可以顺利进行。
公司流程的整理和对软件流程的相互整合：
如果实施项目负责人员对相关的erp软件的考核结束，并准备采用某一个软件公司的软件以后，软件公司的项目负责人首先要对公司的流程进行一次审核，并去除一些不合理的流程。因为有某些不规范的业务流程由于习惯的原因可能会被认为是正常的流程，该情况在企业中很多。除非erp软件是定制的(该费用很高一般采用的公司很少。
大部份是在固定的软件上稍做修改，就是说要企业通过该流程去适应软件。这个过程很重要直接影响企业的未来运作，项目负责人需从全局考虑去调整公司企业的流程。通过一些软件外的手段避免企业流程与软件流程的冲突。
由项目负责人和软件公司的实施工程师制定，最终形成一个实施erp 的公司标准的业务流程操作规范，并可以先进行非电脑的手工实际运用以检验合理性和可操作性。
物料编码的科学性和管理。
物料编码的科学性直接影响日后实际运用的效果，如果编码不科学，在实际运用中会影响诸如物料的查询困难，财务成本计算问题等一系列的问题。一般对于编码需采取专人专管负责。该人应具有一定的专业知识，并对公司的业务和生产流程有了解，同时知道一些数据库的原理。
基础数据的准备：
在正式实施之前需要进行数据准备，包括财务数据、仓库存货、在制品等，其中财务数据还包括货物已到，但是发票未到的情况。在实施的分割点公司的生产或营运会为此停顿，如进行停产盘点。
实施步骤建议：
由于公司的规模、人员素质及公司的实际情况都有不同所以在实际的实施过程中可根据实际情况采用分部实施方法，软件运行时由于各种原因一下全面开展可能会出现大量的问题，由于实施人员人数或素质不够无法立刻解决导致运行出现停顿，或遇到在准备过程中没有考虑到的问题不能立刻拿出解决方案导致软件运行失败。采用分部实施可减少问题数量逐步铺开使员工逐步适应。如要全面展开的话，需要是以项目负责的小组形式进行实施，同时需要一。
定数量有一定水平的实施人员实行每一个关键部门内专人负责。一般项目组的成员至少5人。
制定明确的实施步骤：
实施人员在实施时需根据公司的实际情况制定严密的实施步骤，不能根据实际情况做一步再看一步，需要有十分明确的实施计划和安排，因为实施过程中任何一个小问题都可能导致整个实施计划的失败，实施时其过程像产品的生产流水线，如果一个环节发生停顿或错误整个生产线会受到影响，所以一个好的计划对实施成功十分重要。
实施过程中可能遇到的最大问题：
在实施过程中最大的问题是公司的流程和软件无法相吻合，而且原因是软件存在实际的缺陷，而在前期准备过程中没有发现，这种问题会直接导致实施失败。所以前期的根据公司情况实施预演十分有必要。虽然大部份可通过修改软件或二次开发解决，但第一次前期数据准备的工作将付之东流。
总结：erp和mrp实施成功的关键在人，软件只是一个十分次要的部份，本人认为软件的好与不好对于实施成功的作用不会超过20%,目前在同样**上的软件其水平都相差不会太多。而且**越高的软件其灵活性就越差且要求操作人员的素质越高。
领导的重视，人员的选用，。软件问题有时可以通过人为的工作去解决，人的问题通过软件是无法解决的。
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