施工项目成本管理。
8.1 一般规定。
8.1.1 项目成本控制管理应包括项目成本的**、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。
8.1.3 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系,进行成本目标分解,明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。
8.2 成本控制管理程序。
8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行:
1) 建设公司经营部进行项目成本**,制定下达项目成本控制目标。
3) 项目经理部实施成本控制。
4) 项目经理部进行成本核算。
6) 收集、保存成本资料。
8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图:
建设公司下达的经营指标。
项目经理部成本责任目标。
目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标。
目标成本分解。
横向分解到各部门、岗位,纵向分解到分部分项工程,落实到作业队。
反复测算修订平衡。
编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准。
编制项目总成本计划、各级各部门成本计划。
工程施工(工程项目的进度、质量、安全、成本控制)
建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出。
反馈整改。检查成本计划完成情况,监测成本费用变化。
核算已完工施工成本,发现超支,分析原因,条取措施,纠正不利偏差。
中间考核。按月(季、年)度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚,及时信息反馈。
竣工工程成本考核、总结。
为以后的同类施工项目提供**资料。
8.3 目标成本的测算和下达。
8.3.1 根据建设公司下达的经营目标,测算:
目标成本降低率=目标成本降低额/预算成本。
8.3.2 目标成本测算依据。
2) 该项目的预算成本。
3) 项目施工组织设计及成本降低措施。
5) 企业内部的施工定额。
8.4 成本控制。
8.4.1 施工项目成本控制对象。
8.4.2 施工项目成本控制内容。
8.4.3施工项目成本控制方法。
1) 人工费控制。
a. b. 严格控制作业队人工费的开支。
2) 材料费控制。
a. 加强材料预算编审工作,努力降低采购成本;坚持现场材料验收制度,加强预制品定价和现场配套**。
b. 3) 机械使用费控制。
合理配置施工设备,坚持定人、定机、定岗位,提高施工机械“三率”(完好率、利用率、作业效率)。
4) 其它直接费控制。
5) 间接费用控制。
间接费用的控制关键是精干管理层,提倡管理人员兼职,实行可控费用包干,节约费用开支,减少浪费。
8.4.4 成本控制重点。
2) 论证、优化施工组织设计或施工方案,技术创新、技术进步,制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施。
8.5 成本核算。
8.5.2 施工项目的成本核算必须按照《企业会计制度》及建设公司相关的核算制度的规定进行。
8.5.3 施工项目成本核算设置使用的会计科目,必须按照财政部的《施工企业会计核算办法》、《中冶集团会计核算办法》及建设公司的相关规定进行设置和使用。
8.5.4 施工项目实际成本的核算,应遵循权责发生制和成本和收入配比的原则。不得以预算成本、计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本。
8.5.6 实际成本中耗用材料的数量,必须以计算期内实际耗用量为准,不得以领代耗,以购代耗。
8.5.8 为规范施工项目的成本核算行为,满足建设公司管理的需要,便于成本分析,项目经理部的成本报表必须采用建设公司统一报**式进行编报。
8.5.9 为准确核算项目成本,项目经理部如有一个以上主体合同,应按合同内容分别单列成本进行核算。
8.5.11 作业队每月应准确填报《作业队( )月成本支出明细表》并及时上报项目经理部。
项目经理部每月对各作业队成本进行汇总并填写《( 月份项目成本汇总表》报项目经理,并针对各作业队当月的实际成本和计划成本进行比较,及时和作业队沟通。
8.6 成本分析和考核。
8.6.1 施工项目成本分析,必须坚持“实事求是,数据说话,注重时效,为施工服务”的原则,必须认真贯彻落实成本管理责任制,建立成本分析会制度。
8.6.3 在进行成本分析时,对发现的乱挤乱摊成本以及违规的问题,要查明原因及时提出纠正和处理意见,保证成本的真实、准确、完整,逐渐加强、完善对成本的管理。
8.6.4 进行成本分析时,应以真实可靠的数据作为分析的依据,做到即要有数据分析对比,又要有文字分析材料,以保证成本分析结果的可依赖性。
主要分析方法如下:
1) 对比分析法:
2) 趋势分析法:
趋势分析法是分析某项成本指标的本期数和上期数、本年数和近几年数的变化,以了解成本发展的速度和趋势的方法。
3) 因素分析法:
8.6.5 成本考核的指标:项目责任经营指标、项目经理部成本控制指标。
附表一 作业队( )月份成本支出明细表(样表)
作业队名称年月日单位:元。
负责人: 编制人:
作业队填报)
附表二 )月份作业队成本汇总表(样表)
年月日单位:元。
编制人:项目经理部计财部填)
施工项目物资管理。
材料**管理流程。
9.1.4 工程中需用的主材(如钢材、水泥、电缆等)及其它需求量大的材料采购均应实行招标或邀请招标(即议标)采购。
由项目经理任组长,材料、造价、财务、技术负责人组成材料采购竞价招标领导小组,物资部负责实施。
9.1.6 采购过程中必须坚持比质、比价、比服务,公开、公平、公正原则。参和招标或邀标的**商必须三家以上。
9.1.8 物资部应对业务工作各环节的基础资料进行统计分析,改进管理。
9.2 大宗材料采购招标程序。
9.2.1 材料采购要依据《施工图》、《施工组织设计》、《设计变更通知单》和《施工图预算》等要求报项目经理部有关领导审批后实施。
9.2.3 签定购销合同人员必须具有授权或委托证明书。
9.2.4 招标文件程序。
1) 编制招标文件,投标邀请函包括标的用途、数量,获取招标文件的方法及时间,使用地点及环境情况等内容:
a. b. 标的内容及要求。包括物资名称、规格型号、性能数量、技术参数、执行标准。
c. 其他需要说明的事项。
2) 考核并选择厂家及**商。
a. b. 以招标文件为依据,制定评分标准,根据综合评价的各种因素设定商务条款、产品性能、产品质量、产品**、付款条件、售后服务等评分项目。
c. d. 对投标文件进行审查。依评分标准进行评标打分,填写评分汇总表,按得分高低推荐为中标候选单位。
建设工程施工成本管理之我见
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