前几天，在人和上看到一篇题目为《厨师绑湖蟹》的文章，很有感触，想起三年前的一个案例。笔者曾经为一个客户做过一次销售团队的改善业务，取得不错的效果，其中一名销售经理至今与笔者保持紧密联系，在营销管理中有什么困惑首先会和笔者进行沟通，向笔者请教一些解决方法。至今，笔者回顾此案例，仍感有些可以借鉴之处，现整理出来与大家共享，望能为大家带来些许启示。
案例起因。案例的起源有些偶然，是在一次朋友的结婚宴席酒桌上。当时我去的比较晚，没有能和相熟的朋友在一起，同桌的都是些陌生人。
在相互的寒暄中，我们同桌中有个朋友是一家大公司的销售经理，当知道我是做管理顾问时，和我聊的就比较多些，聊的更多的是他在销售团队管理中的一些问题和苦恼。因为当时都是陌生人，好不容易能有个有共同话题的人，我就尽我所能给他解答了些问题。让我意外之喜的是，那位朋友主动留了我的**，要和我约时间向我请教些营销方面的问题。
后来我们有了一次深入沟通后我才知道，那位朋友当时也是病急乱投医，他们公司营销部门分为三个业务部，他是其中一个业务部经理。他们营销部每个月都会有业务部团队绩效考核。每次他们部门的整体绩效都在其他两个部门的后面，营销老总已经对他们部门有了隐隐约约的不满。
为了改善团队业绩，他也想了不少办法，也借鉴了了其他两个业务部的经验，并努力增加自己的业绩，以期望带动整个团队的绩效，但成效不大。所以想请我去他们部门看看，帮他们诊断一下，找出解决的办法。
调研诊断。进驻他们部门后，经过内部调研及和员工的沟通，笔者开始也很困惑：经过简单的测评，论个人基本能力，他们这个销售团队的员工个人能力都不是太差，应该说单兵作战的基本能力都很强，尤其是这个经理，业务能力是他们整个营销部门的销售冠军。
那么究竟问题出在**呢？后来通过该经理，征得他们营销老总的许可，我们顾问团队对其他两个销售部门也进行了调研和考察。经过深层次对比和综合分析，我们很快发现了症结：
该部门团队效益不佳，问题出在管理上。
1．三个部门团队业绩最好的团队，经过我们测评，成员个人能力比其他两个团队的成员并不高，有个别的还是差点的，他们的经理是三个业务经理中个人业绩最差的一个，甚至在他们的团队中，出单量也是居中，不是太突出。但他们的团队是三个部门中气氛最和谐的一个。
他们这个经理很聪明，团队成员中任何一个人有了进步或者好的表现，他总是及时在团队中表扬，最迟不会拖过第二天的早会；有人犯了错误时，在团队会议上，他会提出来，以告诫其他成员避免类似的错误，但不会在会上批评犯错误的那个人，但是在和那个人单独在一起的时候，他可能会把这人狠狠批一顿，错误严重时也许把他骂个狗血淋头，然后帮助他找出原因，绝不在人前让他们下不了台；在每个月初的时候，他会拿出团队绩效奖金的一小部分请团队成员一起聚餐，在聚餐中，每个人提出自己当月的绩效目标，然后团队成员根据每个人的具体情况加以讨论，适当加以调整，在这个过程中，他从来没有给团队成员强加任务指标；当有个人的业绩连续两个月不理想的时候，他会拿出自己的一个有较大成交把握的单和那个人一起做，在做的过程中对成员的业务技巧加以改善和提高，最重要的是，有单成交，对该成员的信心提振有很大帮助，激发其人的斗志；团队绩效奖金，他从来都是拿出大部分整个团队成员平分，一小部分激励先进，一些留作他们每个月聚餐费用；每次有比较成功的单成交时，他们都会在团队会议分析成功的经验，当有单失掉时，他们同样会进行深度剖析，找出原因所在；每个月聚餐时，他会对前面业绩好的同事说，我或者谁谁要超过他们，然后他在这个月的工作中，帮助他提到的那个人提高业绩，把销售排名提高一部分。同样，他也会对排名在他后面的成员，提出激励，鼓励他们超过自己和前面的。这样一来，排名靠前的有了压力和紧迫感，不想被后面的超过，排名靠后的人有了动力，知道经理会给他们提供帮助，就会进最大的潜力去做；在成员考核时，他会严格按照公司的制度进行……所以，他们的团队始终保持着旺盛的斗志，成员的业绩表现都比他们个人能力显得超常发挥。
2．另外一个部门，经理的业务能力不错，但不是他们团队中的头雁，而是他们两三个业务高手相互较量，轮流争夺他们部门的销售冠军，而且他们的业务团队每个人都有自己拿手的成就技巧。他们这个团队基本是靠团队成员的个人竞争保持团队绩效，他们团队的单兵作战能力是三个团队中最强的。他们的经理对团队的管理也基本是以业务目标为导向，把任务目标指定给个人后，就放任自流，只有出现大的问题时才会体现他经理的价值，他把大棒政策运用的很娴熟。
他们也召开团队会议，但分享经验时，都是敝帚自珍，视如珍宝，会议形同虚开。他们的团队依靠团队成员的个人能力，一直保持老二的地位。
3．请我过来的这个部门经理，业务能力是他们营销部门最好的，也是因为他的个人销售业绩，才得以提升到这个部门经理的位置。而且，他本人为了做好这个经理工作，也确实在管理方面花了不少心思，但是因为缺乏管理方面的经验和技巧，一直效果不佳。
比如，在团队会议上，他也学习他们了，但从他本人业务能力的角度看，满眼都是其他团队成员的失误，所以开会不但起不到激励团队成员士气的作用，反而给他们带来信心的打击；他也曾拿出自己的单给团队成员共同开发，但做的过程中，他一直担心别人做不好，没有象预期那样辅导成员提升能力，反而是自己事事亲为，结果到最后单自己做成了，业绩算到别人头上，却引来别人的不满；在做绩效目标时，按照他的眼光，给成员确定业绩目标，成员都感觉难以完成．．．
4．经过对比分析，我们顾问团队认为，如果管理得当，第二个团队应该是最强的一个团队，另外两个团队互有短长。请我们过来的团队，如果做好团队的管理和完善，业绩大幅提高是不成问题的，所以我们确定接下这个单。
团队完善。其实对我们顾问团队来讲，找到问题存在的根源是我们工作中最重要的一环，找到问题的根源，解决问题就不是困难了。
1．首先，我们给他们分析了问题存在的根源。我们顾问团队从他们业务流程的各个环节给他们分析了他们和其他部门的差别，提出他们的得失之处，然后针对提出解决方法。
2．然后，召开他们团队会议，针对他们的具体情况给他们辅导业务成交技巧，着重引导他们学习经验分析和分享技巧，学习案例剖析技巧；帮助他们学会科学地制定个人绩效目标；教导他们团队协作的技巧，教导他们学会在团队管理下个人的业绩管理技巧等。
3．最重要的一环，我们和该经理沟通了一些管理方面的案例，让他明白“作为一个管理人员，他的价值不光在于个人创造的效益如何，而是在他管理之下的整体效益如何”这样一个道理。在他明白这样一点后，我们就针对他存在的管理问题，一条一条提出解决方案，比如辅导成员能力成长怎么做、团队会议怎么开、聚餐时采用什么技巧、甚至和成员的沟通技巧我们都做了详尽的说明。当时我们花了很大的心思，我们针对他们团队成员的每个人的特点给他们做出了辅导方案。
当我们提交改善方案报告的时候，正好他们的营销老总来他们部门，顺便列席听取了报告，会议结束后感触很大，第二天就给我们发出了正式要约，邀请我们为他们整个营销部门做团队改善。
当时这个案子我们前后做了整整一个月，从一开始的一个部门的3万块的小案子，做成他们整个公司营销部门的案子，费用提升到15万块，说实在的当时压力很大，工作量也很多，所幸我们没有辜负客户的期望，一个月的改善工程下来，三个部门都有了不同的提高，最重要的是他们学会了这些他们长久受益的观念和技巧，这是他们最大的收获。然后在后面一个月的后续跟踪中，我们又帮助他们进行了职业生涯规划，使他们团队成员的团队目标、个人目标和谐一致，进而促成他们达到工作效率最佳效果。
案例总结及客户评价。
当时我们做案例总结时，曾经有顾问提到我们在营销团队管理系统化方面做的不够到位，我们也意识到这样一点，后来给客户提交了一份补充方案专门提出营销管理系统化得专题，并抽调人员辅导他们建立了系统管理制度。当时我们声明是免费服务，客户那边也没有增加费用，却在半年后邀请我们去北京旅游，他们提供所有的费用，让我们的顾问当时很高兴。在这个案例中，我们体会最深的是——你为客户提供超出他们期望之外的服务时，你会得到客户更多的认同，客户会给你更多的回报。
当时他们营销老总曾经这样评价我们的改善工程：我们公司的员工流动性不大，因为我们公司的福利和薪酬是行业中比较好的。但是我们高层一直对我们的团队感觉不满意，却一直找不到原因，你们这次改善为我们提供了一个思路，指引了一个方向，尤其是在管理层的理念认知上，给我们上了重要一课。
尤其是你们后续服务，是我们完全在我们意料之外的，这也是我们管理层和业务部门向你们学习的重要一点。
其实在这个案例中，我们真正原创的东西几乎没有，我们做到得就是在他们原有的基础上找到他们的短板，并加以改善和提升，同时改变了他们管理层的理念认知。象其他的成交技巧、沟通技巧什么的，基本上作培训的老师都能做到，我们唯一区别的就是完全根据他们团队的实际情况去定制方案，甚至一些成交技巧都是他们的业务高手自己去和团队成员分享的，我们在这些方面的技巧远远是比不了他们的。但我们能够穿针引线，把他们的这些散落的闪光点串成一串亮丽的项链。
我们真的只是在这个过程中给他们了一个思路而已。
有个酒店的湖蟹很有名，每天都能卖出许多。这天他们要招聘一名厨师长，有两位厨师同时前来应聘，按常规，两人将各自上岗试工3天，等6天之后才决定聘用谁。
第一位试工的厨师很勤快也很有管理头脑，他除了自己带头外，还经常与其他厨师来一场“绑湖蟹比赛”。比赛时，包括酒店老板在内的所有入都为他娴熟的手脚所折服——他5分钟绑20只湖蟹，其他厨师最多绑12只！让老板更加满意的是，他懂得用比赛来提高大家的做事效率！
之前他们5分钟最多只能绑10只。
接下来3天是另一位应聘者，同样的，他也懂得“竞争”的道理，所以每天一开始绑湖蟹他就号召大家来比赛，但是几乎让所有人都没有想到的是，这位厨师的动作并不快，然而他的喊声却很大，于是，这几乎成为了大家的笑料。
尽管如此，那位厨师却并没有觉得羞愧，他反而用更大的声音喊着一定要追上其他厨师，他拼命加快速度追，其他的员工自然也就拼命地不让他追上，直到第6天试工结束，他绑湖蟹的效率依旧落在那些厨师的后面。
营销部门工作职责
长沙市会展发展 营销部工作人员职责。部门职责 完成公司业务项目的销售工作，对活动 展会进行市场推广 招展工作的实施。岗位职责 1 明确自己的工作内容 完成时间 目标要求。在每个展会工作开展前，写出工作计划，并随时注意计划进展情况。2 每周在部门工作会议中，明确制定未来的工作计划，总结工作成效。不必硬...
营销部门考核方案
营销辅助部门考核方案。为了更好地促进公司的销售和招商工作，经总经理办公会研究，制定了客服部和策划部的考核方案，明细如下 一 客服部考核方案。一 考核标准及分值权重。二 每月初由招商3个部门 营运部 策划部 财务部 总经理根据考核标准及分值权重对客服部上月工作情况分别进行评分。各考核部门于每月2日前，...
营销部门绩效考核
绩效指标名称。市场占有率。指标内容指标定义 公式。产品实际销售收入 产品计划销售收入 100 销售费用总额 产品收入总额 100 权重。评分规则及标准。1 目标值，得90分。2 比目标值每提高 加分，最高120分 3 比目标值每降低 减分 最低。数据 业务报告 行业统计数据业务报告 行业统计数据业务...