绩效考核培训 2

发布 2022-04-09 10:06:28 阅读 2664

培训教材。

绩效管理。一、主管人员对绩效管理应有的认知。

二、如何进行绩效评估作业。

三、绩效管理的辅助制度。

四、绩效考核结果之应用。

五、绩效面谈。

六、面谈技巧。

七、如何处理员工抱怨。

八、指责与批评注意事项。

九、结论与q&a

绩效管理。1、 主管人员对绩效管理应有的认知。

1. 绩效考核的意义。

何谓绩效。所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现,也是一种工作的成。

果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏,正显示其在该职务上对。

企业的价值高低。

何谓考核。所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些。

指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成。

长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。

绩效管理的意义。

绩效管理的目的不在于考核部属,而是透过一种有系统的方式以。

取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现,以及工。

作进度状况,藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现,并。

进而发掘部属未来发展的潜力,以协助部属开拓更宽广的生涯发。

展空间,也希望经此方式,把企业经营的更好。

2.绩效与人员管理。

3.实施绩效管理的功能。

**行赏-奖惩与调薪依据。

解决问题-工作成果检讨与辅导改善。

意见沟通-提供互相沟通、回馈与建言的机会。

前程规划-员工潜能与发展评估。

人力发展-派职升迁与培训需求。

激励士气-创造提振士气的机会。

4.传统考核与绩效管理之比较。

比较项目传统考核绩效管理。

目的奖惩绩效改善。

重点过去表现将来表现。

考量点整体结果细节过程。

结果选拔干才培育干才。

对象以人为主以事为主。

与其它人比较) (目标与衡量基准)

主管角色审判长教练。

行为差异控制监督咨询协助。

执行方式回忆与记录立即回馈。

部属反应被动抵制主动合作。

二、如何进行绩效管理作业。

1. 绩效评估的程序步骤。

2.执行绩效管理作业的内涵。

s1确立评估工作要项。

依任务**划分。

公司年度经营目标与重点工作要项。

部门/主管期望之重点工作要项。

个人职责工作强化与改善要项。

依意义属性划分。

s2订定工作目标。

目标设定之smart原则。

s:specific 具体明确。

m:measurable 可衡量的。

a:achievable 可完成的。

r:relevent 符合现实。

t:time competing 时效力。

目标设定的注意事项。

以动词为开始之陈述而非特性的形容。

说明如何达成目标的方法(成功准则)

明确订立达成检讨时间,但仍应随时辅导。

如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目,应详细备注。

empowerment

目标设定练习。

目标的种类。

达成性目标项目工作计划。

例行性工作维护。

工作改善项目。

成长性目标产销数量与金额。

市场占有率。

新市场/新成交客户拓展率。

降低性目标成本与费用率。

不良品损耗率。

错误发生率。

客诉发生率。

灾害及公安事故。

人员流动与缺勤率。

提高性目标产品合格率。

货款**率。

资金流动率。

存货周转率。

客户拜访率。

发展性目标个人学习与生涯发展。

工作态度与团对精神。

个人情绪控制与价值理念。

s3设立衡量标准。

建立衡量指针的方式。

设立衡量指针应注意事项。

事前说明清楚并确认了解。

考量环境变动性因素。

逐步提高要求。

逐级提高标准。

绩效考核评分练习。

假设绩效考核的评分,分1-5级,各级意义如下:1.相当杰出的表现。

2. 超过期望的工作标准 3.符合期望的工作标准 4.低于工作要求。

.不能接受的工作表现

请就下列叙述的工作成果,填上您所认为应得的等级:

)1在一个新的或不同的环境中能全力以赴,且达到相当杰出的成果。

)2能接受新的或不同的工作挑战。

)3对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹。

)4对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避。

)5只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意。

)6快速而有效地处理紧急事件。

)7以不适当的方法处理新的问题或情况。

)8了解并应用新的发现或新的技术。

)9对新的或不同的事物或情况反应很有弹性。

)1经常从新的、非预期以及困难的环境中受益。

)1知道何时需要找有办法的人帮忙。

)1在新的或不同的事物或情况中需要经常监督。

)1在新的情况中常下错判断或采取错误的行动。

)1将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果。

)1经指导或训练后,就能适应新情况。

)1在新环境中变得无法伸展且慌乱。

)1不愿且不能适应改变中的事情。

)1在新情况中了解问题但回避可能的问题。

)1在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事。

)2认为新事情对职位的安定造成威胁。

s4执行评估作业。

执行评估作业常犯的错误。

没有落实日常工作辅导。

不懂得如何收集、记录并分析绩效问题。

没有协助部属克服障碍。

不知道如何纠正部属错误。

凡事都等到考核时间才算总帐。

不能贯彻要求与追踪执行状况。

不会执行工作晤谈与实时回馈。

舍不得给予赞美与激励。

考核中常见的人为偏差。

刻板印象。晕轮效应。

新近效果。我同心理。

一律平等。亲近疏远。

期待重于现实。

趋中倾向。主评者个别差异(过犹不及)

s5绩效检讨与回馈。

任务失败的检讨。

为何会失败?

从失败中学到什么教训?

应如何避免再度失败?其条件为何?

为弥补失败,应采取何种对策与行动?

任务成功的检讨。

成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在?

成功关键因素是否能被操控?

成功关键因素对应为来环境变化的意义?

除此成功情况,有无更好的方法?

成功背后有无隐藏后遗症?

如何才能不受此成功经验限制,激发更高潜能?

检讨与回馈注意事项。

定期性或经常性特定且明确的立即给予。

真诚的将自己感受告诉对方。

切忌对员工个人人格或态度妄下断语。

着重于谘议与教导。

透过激励强化对方自我肯定。

s6协商绩效发展方案。

action plan

再好的计画若不去执行,将不会产生任何功效,而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行,action plan正是能将计画附诸实现的最好手段,因此任何的计画(愿景、策略、idea….等),我们都须将它转换成action plan。

尊重员工的意见。

-管理者应尽量避免干预,以培养员工独立处理事务能力。

-尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视。

-管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见。

-采用员工自己的意见即是取得承诺。

拟订绩效发展方案注意事项。

-分短、中、长期阶段,切不可一次要求过高。

-重心放在与工作绩效改善的相关事项。

-从肯定、正面的方式切入主题。

-掌握重点,并兼顾可实现性与挑战性。

-配合必要之训练、协助与强化措施。

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