培训教材。
绩效管理。一、主管人员对绩效管理应有的认知。
二、如何进行绩效评估作业。
三、绩效管理的辅助制度。
四、绩效考核结果之应用。
五、绩效面谈。
六、面谈技巧。
七、如何处理员工抱怨。
八、指责与批评注意事项。
九、结论与q&a
绩效管理。1、 主管人员对绩效管理应有的认知。
1. 绩效考核的意义。
何谓绩效。所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现,也是一种工作的成。
果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏,正显示其在该职务上对。
企业的价值高低。
何谓考核。所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些。
指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成。
长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。
绩效管理的意义。
绩效管理的目的不在于考核部属,而是透过一种有系统的方式以。
取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现,以及工。
作进度状况,藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现,并。
进而发掘部属未来发展的潜力,以协助部属开拓更宽广的生涯发。
展空间,也希望经此方式,把企业经营的更好。
2.绩效与人员管理。
3.实施绩效管理的功能。
**行赏-奖惩与调薪依据。
解决问题-工作成果检讨与辅导改善。
意见沟通-提供互相沟通、回馈与建言的机会。
前程规划-员工潜能与发展评估。
人力发展-派职升迁与培训需求。
激励士气-创造提振士气的机会。
4.传统考核与绩效管理之比较。
比较项目传统考核绩效管理。
目的奖惩绩效改善。
重点过去表现将来表现。
考量点整体结果细节过程。
结果选拔干才培育干才。
对象以人为主以事为主。
与其它人比较) (目标与衡量基准)
主管角色审判长教练。
行为差异控制监督咨询协助。
执行方式回忆与记录立即回馈。
部属反应被动抵制主动合作。
二、如何进行绩效管理作业。
1. 绩效评估的程序步骤。
2.执行绩效管理作业的内涵。
s1确立评估工作要项。
依任务**划分。
公司年度经营目标与重点工作要项。
部门/主管期望之重点工作要项。
个人职责工作强化与改善要项。
依意义属性划分。
s2订定工作目标。
目标设定之smart原则。
s:specific 具体明确。
m:measurable 可衡量的。
a:achievable 可完成的。
r:relevent 符合现实。
t:time competing 时效力。
目标设定的注意事项。
以动词为开始之陈述而非特性的形容。
说明如何达成目标的方法(成功准则)
明确订立达成检讨时间,但仍应随时辅导。
如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目,应详细备注。
empowerment
目标设定练习。
目标的种类。
达成性目标项目工作计划。
例行性工作维护。
工作改善项目。
成长性目标产销数量与金额。
市场占有率。
新市场/新成交客户拓展率。
降低性目标成本与费用率。
不良品损耗率。
错误发生率。
客诉发生率。
灾害及公安事故。
人员流动与缺勤率。
提高性目标产品合格率。
货款**率。
资金流动率。
存货周转率。
客户拜访率。
发展性目标个人学习与生涯发展。
工作态度与团对精神。
个人情绪控制与价值理念。
s3设立衡量标准。
建立衡量指针的方式。
设立衡量指针应注意事项。
事前说明清楚并确认了解。
考量环境变动性因素。
逐步提高要求。
逐级提高标准。
绩效考核评分练习。
假设绩效考核的评分,分1-5级,各级意义如下:1.相当杰出的表现。
2. 超过期望的工作标准 3.符合期望的工作标准 4.低于工作要求。
.不能接受的工作表现
请就下列叙述的工作成果,填上您所认为应得的等级:
)1在一个新的或不同的环境中能全力以赴,且达到相当杰出的成果。
)2能接受新的或不同的工作挑战。
)3对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹。
)4对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避。
)5只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意。
)6快速而有效地处理紧急事件。
)7以不适当的方法处理新的问题或情况。
)8了解并应用新的发现或新的技术。
)9对新的或不同的事物或情况反应很有弹性。
)1经常从新的、非预期以及困难的环境中受益。
)1知道何时需要找有办法的人帮忙。
)1在新的或不同的事物或情况中需要经常监督。
)1在新的情况中常下错判断或采取错误的行动。
)1将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果。
)1经指导或训练后,就能适应新情况。
)1在新环境中变得无法伸展且慌乱。
)1不愿且不能适应改变中的事情。
)1在新情况中了解问题但回避可能的问题。
)1在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事。
)2认为新事情对职位的安定造成威胁。
s4执行评估作业。
执行评估作业常犯的错误。
没有落实日常工作辅导。
不懂得如何收集、记录并分析绩效问题。
没有协助部属克服障碍。
不知道如何纠正部属错误。
凡事都等到考核时间才算总帐。
不能贯彻要求与追踪执行状况。
不会执行工作晤谈与实时回馈。
舍不得给予赞美与激励。
考核中常见的人为偏差。
刻板印象。晕轮效应。
新近效果。我同心理。
一律平等。亲近疏远。
期待重于现实。
趋中倾向。主评者个别差异(过犹不及)
s5绩效检讨与回馈。
任务失败的检讨。
为何会失败?
从失败中学到什么教训?
应如何避免再度失败?其条件为何?
为弥补失败,应采取何种对策与行动?
任务成功的检讨。
成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在?
成功关键因素是否能被操控?
成功关键因素对应为来环境变化的意义?
除此成功情况,有无更好的方法?
成功背后有无隐藏后遗症?
如何才能不受此成功经验限制,激发更高潜能?
检讨与回馈注意事项。
定期性或经常性特定且明确的立即给予。
真诚的将自己感受告诉对方。
切忌对员工个人人格或态度妄下断语。
着重于谘议与教导。
透过激励强化对方自我肯定。
s6协商绩效发展方案。
action plan
再好的计画若不去执行,将不会产生任何功效,而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行,action plan正是能将计画附诸实现的最好手段,因此任何的计画(愿景、策略、idea….等),我们都须将它转换成action plan。
尊重员工的意见。
-管理者应尽量避免干预,以培养员工独立处理事务能力。
-尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视。
-管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见。
-采用员工自己的意见即是取得承诺。
拟订绩效发展方案注意事项。
-分短、中、长期阶段,切不可一次要求过高。
-重心放在与工作绩效改善的相关事项。
-从肯定、正面的方式切入主题。
-掌握重点,并兼顾可实现性与挑战性。
-配合必要之训练、协助与强化措施。
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