精益管理之心得体会。
自集团公司提出进行精益化管理学习以来，已经有三个月的时间，虽然每周六早上不间断地**各公司精益化管理学习培训情况，也看到各公司根据自身实际推行精益化管理的进展和效果，但是总体上对精益管理还是比较模糊，对精益管理的本质和理念还不清晰。有幸的是，因工作需要，本人被派往裕航公司，跟踪上海华制咨询公司老师针对裕航公司开展的精益生产咨询、培训和推进工作，通过一周时间的学习，跟随培训老师从讲课到生产现场分析问题，利用精益工具和方法去解决问题，尤其是几天以来跟培训老师近距离接触，一块讨论关于精益管理的实施和开展情况，使本人对精益管理有了比较全面、深刻和系统的认识，充分感觉到推行精益化管理对集团公司及各生产公司的必要性和紧迫性。下面就这段时间以来对精益生产的学习和感悟，谈一下自己对精益管理的几点心得体会：
一、对精益管理的理解和认识。
精益管理，源于精益生产，其核心思维是以最少的资源投入，创造出尽可能多的价值；即投入最小化，实现价值最大化。
精益生产生产说白了就是通过生产流程、生产系统的各个环节进行改善和改良，把生产过程中一切无用的、多余的东西剔除或精简，消除一切浪费，提高劳动生产率，实现生产系统的最简化和最佳化，从而达到利润最大化。
1、精益生产也称准时制生产，即在需要的时候，按照需要的量，生产出需要的合格产品。可理解为没有时间浪费，过程的浪费，及产品的浪费等，符合投入资源最少化，产出价值最大化准则。
2、精益生产追求零库存，认为库存是企业的祸根，库存既提高了经营的成本，也掩盖了企业的问题。造成库存的原因往往是由于设备运行不稳定、工序安排不合理、生产运行不均衡、废品率较高等原因造成。
3、精益生产一种理念，一种管理思想，一种企业文化，企业必须将精益生产的实施上升到战略高度，从上而下开展精益，才能充分发挥精益生产的作用和力量。
4、精益生产一种长期的、永久性的生产管理模式，它对企业所带来的效益也是持之以恒的结果，是一点一滴、日积月累、积少成多的结果。
5、精益生产是一种全员参与的模式，而不是公司领导或管理干部等一小部分人的事情，员工是企业生产的基石，也是改革改善的原动力。
二、目前集团公司在推行精益生产方面的存在问题及认识误区。
集团公司推行精益化管理已经做了许多工作，从分批次安排生产人员到天津丰田工厂学习，到生产负责人汇报精益生产取得的效果，可以看出，在集团公司强有力的推动下，各生产经营性公司都已开展和推行精益生产，并在生产现场5s、生产质量和设备维护等方面取得了一定的成绩。但是，纵观目前公司推行的精益生产情况，还有许多问题的存在，部分领导和员工在认识上还存在一定的误区，归纳有以下几点：
1、目前大多数公司推行的精益生产是不全面、不系统的，不是从整个生产系统、生产过程进行专业化系统性推进，而是生产过程的某一方面、某一环节或某一模块进行局部性改善，发现**有问题改**。例如，卫生工具乱放就该卫生现场，而不是对整个现场5s进行改善；某一设备漏油就修理此台设备，而不是从精益角度进行对所有设备近点检，找出所有问题进行改善；库存较多就赶快销售消化，而不是从精益角度进行准时化生产，或对整个生产工艺进行检索找出问题而改进。
2、领导的重视程度不够，对精益生产一把手或主要领导不重视，对精益生产不是出于一种心理上的完全的、自愿的接纳，而是对精益生产采取将信将疑的态度，主要领导的不重视哪怕是一点点心理上的动摇都会影响到精益管理的实施。或者放手让中层领导去指挥去实施，自己光是坐在办公室听汇报听结果，这都是不重视的表现，主要领导不参与精益的改进，不亲临现场调查研究，怎么会对管理模式和生产流程有全面、客观、准确地认识？怎么将精益生产有计划、有步骤地推进？
3、认为请咨询公司老师来指导推行精益生产，那么生产质量问题的解决、现场5s问题的改善就是培训老师的事，这是一种严重的定位错误。事实上，咨询公司老师是来给我们培训现场问题的分析能力，传授给我们解决问题的方法和工具，而我们通过学习培训掌握了这种分析问题、解决问题的方法、工具和能力，再回到生产中找出存在的问题并进行解决和改善。精益的推行、问题的改善、质量的解决不是咨询老师的事，而是我们内部领导和员工共同的事情。
4、部分员工对精益改革有一定的抵触情绪，这也是来自于公司内部的阻力因素，他们认为精益打破了以前的工作行为习惯。例如，各公司实施现场5ｓ，员工不仅要维持正常的生产运行，还要保持个人、设备和车间的清洁，这些都会打破以往的个人习惯，认为是多余的、附加的工作。
5、还有一部分领导和员工认为集团公司推行的精益化管理不过又是一场运动或一种形式，雨过地皮湿，认为只要做好表面的功夫应付应付就过去了。完全没有真正理解精益化管理的内涵，不知道或不情愿把精益化管理当作一项雷打不动的持之以恒的工作去推行。
三、基于以上认识，通过深入地了解和学习，包括培训老师的经验交流，认为要推行好精益化管理，必须做到以下几点：
1、公司高层必须从思想上高度重视，心理上真正认可和并纳，并全力支持，不得有半点的动摇，这是推行精益化管理的基础，也是能顺利推进的重要保障。
2、精益生产是一项一把手工程，应由公司一把手牵头，制定计划并协调各部门合作，并推出激励措施，各管理中层作为实践的指导者，需要具必须具体了解精益生产理论的具体内容，再去指导团体性的改善。
3、公司的各级管理层要转变自身角色一，切实参与到精益生产中去。公司高层要当好改善的啦啦队，亲临现场为员工呐喊助威；中层领导要当好改善的导演，带领团队去发现问题、分析问题和改善问题；基层领导要当好改善的学员，身体力行地去参与学习和改善。
4、对各级人员进行全方位的培训，把精益生产的概念灌输到每一名员工，把精益生产的精神传达到每一个岗位，为进行全面推进精益生产做好铺垫。
四、整理了一下推行精益化管理（生产）的六大步骤：
第。一、高层领导对精益的高度认同和推进过程的全力支持；
第。二、建立公司内部专门的精益化推进团队或小组，并不受外力干预；
第。三、对中高层人员进行精益生产方面的知识培训，形成从上而下力量；
第。四、现场诊断。选择改进的关键生产程序，力争把它建立成一条样板线；
第。五、发现存在的问题。通过现场开展改进讨论会和辩论会，判断出问题的根源；
第。六、制定相应的推进计划。先搞试点，然后推广，再全面展开。
总之，精益化管理是一项永久的、系统的改善工程，也是当前阶段企业提高劳动生产率、创造利润和改善管理的一种最有效、最实用的工具。集团公司审时度势，已及时地提出了全面推行精益化管理的工作和目标，开工没有回头箭，这也要求我们必须咬定目标、排除一切障碍和困难，坚定不移地推行好精益化管理相关工作，为实现三星集团的战略目标、为把三星集团做大做强而奋蹄前进。
以上是本人对精益化管理的拙识，若有不当和不妥之处，请各位领导和同事批评指正。
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