第一讲激励概述。
什么是激励。
一）激励的定义。
我们所说的激励就是为了达到企业目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说，激励就是为了让某一个人更好地去做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相关联。
激励具体包括：薪酬激励、权限激励、目标激励、参与激励、培训激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、挫折激励。从范围上来讲，它分为两个部分：
一类是硬性激励，像平常做的很多系统性的工作，包括：薪酬、目标管理、晋升等；
一类是软性激励，包括：情感激励、荣誉激励、榜样激励等。
二者的区别在于：硬性激励是一种工具和做事的原则，我们可以利用别人硬性激励的平台，去实施自己的激励手段和方针；而软性激励是情感激励，很难被模仿与实施，只能是作为参考，或感悟到别人的某个成功之处，然后结合自己公司现实当中的管理行为，去产生另外一种特有的行为，这样才能产生价值。
二）激励的本质。
激励的本质是双赢，也就是说，让激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）能实行双赢，这种激励才是比较有效的。
另外，还要弄清楚激励与操纵并不一样。（见图1-1）
图 1-1 激励与操纵的区别。
为什么需要激励。
一）组织的需要。
因为，一个企业要想发展，必须满足以下三项行为要求：
不仅要吸引人们加入企业，而且要使他们留在企业里；
在分工与合作的前提下，员工必须完成本职工作任务；
人们在工作中应该表现出创造性和革新精神。
正激励能有效地在这三项行为中起到润滑剂的作用，从而帮助企业发展。
二）管理者的需要。
管理者在平常的工作过程中，总是有意无意地打击了员工的工作热情，因此，激励对于管理者来说也是必不可少的一门学问。
当然，真正能激励员工的不是主管，而是员工本身，组织和各级主管只能给员工提供一个自我激励的环境。
自检1-1】
为什么新员工的工作热情高，而老员工则普遍相反呢？
见参***1－1
三）个人的需要。
满足不了个人的需求，不会有激励作用！所以个人的需求要不断地去满足。如图1-2：
正是个人需求引起人们做事的动机，这种动机又会支配人的行动，最后这种行动得到很好的激励，就会满足他的需求。
图1-2 个人需求与动机和行动的关系。
三、 激励的难点。
一）管理者不知如何下手。
激励部属是管理者的职责之一，例如：刘邦打仗不如韩信，策略不如张良，武功不如萧何，他之所以能够得天下，是因为刘邦的激励工作做得好。但是，在实际工作中，有许多的管理者解决工作进度、质量、成本、技术等问题尚可，但是对看不见摸不着的员工激励，却常常感到无从下手。
二）员工的需求太个性化。
很多企业家都犯了概念分析的错误！他们总是认为，只要加工资，员工就会好好干活，其实，这是在浪费钱做吃力不讨好的事情。因为，加工资只能保证员工不辞职，它只是一种保健因素。
例如，某人在公司里当了十二年人力资源部经理，公司给他的工资加了若干倍。但是，这是完全没有必要的！因为，当一个人在处一个平稳的位置时，他往往更看重职位本身而不是加工资。
所以说，要在同样的职位下激励他，未必就需要加工资。相比之下，单独给他一间办公室，或者将空间稍微增大一点也许会起到意想不到的效果！
因此，从表1-1中可以看出，上司认为的员工的需求和员工实际的需求，是存在差异的。只有管理者真正明白员工的需求，采取相应的措施，才能起到真正的激励作用。
表1-1 员工需求比较表。
三）激励的手段像一团云雾。
激励的手段像一团云雾，所以难以激励。同样一个人，以同样的语速，对不同的人说同样的话，产生的影响可能是不同的。
例如：领导派两名员工去听课，员工甲认为：先不管自己学到了多少知识，要对上司心存感恩，这说明上司看重自己，才派自己来学习。
员工乙却认为：难道就没有别人去吗？为什么非要自己去呢，自己还想趁周末出去玩呢。
这就说明上司给予两名员工的培训机会，在员工身上所起的作用是不同的。
第二讲激励的平台。
激励的平台。
激励是一种软性的工作，一定要建立在硬件的基础上。也就是说，如果失去人力资源管理这个平台来谈激励，那只能是无效的激励。
人力资源管理平台包括如下的工作（见图1-3）：
图1-3 激励的平台。
一）规划体系。
规划体系包括企业文化、组织沟通、指挥体系、职能划分、架构设计、人力规划、战略分解。其中，需要着重指出的是：
1.组织架构的设计。
已经设计好的公司未来两三年内的组织架构各画一张，并且张贴出来，让员工都可以知晓。
2.部门间职能的划分。
要弄清部门间职能的划分，就要从公司整体的产业价值链出发来考虑各自部门所处的位置，以及它与上下游部门的衔接问题。
西方企业强调打破部门的壁垒，淡化行政部门概念，但这并不适用于中国。因为，西方在工业文明下已经搞了两三百年的企业管理，而中国真正引入企业管理的概念才二三十年。因此，我们不应该只是追逐表面的概念，采取混沌的管理模式，而应该强调在做事情的时候，要数据化、条理化、流程化，这正是工业文明的特点。
因为事物发展的规律总是从混沌到清晰再到混沌的循环过程。
二）岗位体系。
岗位体系包括岗位设置、工作分析、职责描述、人员编制、岗位评价、任职要求。其中，需要着重指出的是：
1.岗位设置。
岗位设置是通过岗位架构图来体现的，它的作用在于：使每一个员工明白他的上司和下属是谁。
2.职责描述（岗位说明书）
有些公司的岗位说明书写得很模糊，例如，中山市的一家公司，财务部经理的岗位说明书上有一句话：“认真管好公司财务管理的各项工作”。这样的岗位说明书没有起到职责描述的作用，遇到问题时，就容易产生责任不清的现象。
案例】遇到客户退货时，就会出现各部门踢皮球、不愿负责的难题。
经理找到品管部，品管部会说：“质量是制造出来的，我们品管只是检验，质量又不是检验出来的”。制造部说：
“我是严格地按照研发部的图纸设计和工程部的工艺流程制造的”。研发部会说：“如果是我们的责任，前三批就有责任了，现在已经是第十批生产了”。
大家似乎说得都有道理。
这就是说，失去一个很明确的指挥链，对领导来说也就没有激励可言了。
3.人员编制。
要想有人员编制，就一定要有岗位编号，这样有利于统计和控制，否则，人员随便加入，将无法控制。
三）绩效考核体系。
绩效考核体系包括促进体系、改善体系、考评体系、授权体系、目标体系。
1.考评体系。
绩效管理体系是企业必不可少的管理环节，即使是定性的考核体系，也比没有强。并且，上司还要定期地与员工就其绩效情况进行沟通。
案例】广东某公司工程部新招来一位研究生。在试用期考核完了之后，研究生手捧着最低的分数，很委屈地去找总经理。一进门就说，我觉得我们这个考核很不公平，只给我打了20分。
老板接过考核表看了看说：“大家没有冤枉你！你的‘能’和‘技’都打了5分，你是研究生么，工作能力和技术强是正常的；你的‘德’打了3分，‘勤’打了4分，说明你在这两个方面有做得不好的地方。
以后要改进。”
2.授权体系。
授权体系是绩效考核体系中不应该忽略的部分，因为授权的情况有时候也直接影响到绩效，影响到对员工的激励。
案例】这个案例讲的是老板对人力资源管理人员的授权与激励的问题。
事件1：国庆节如何放假的事情，老板不做声，人力资源部经理在查看了有关资料后建议：前面调几天，后面调几天，中间是几天，加起来共几天。
并且，起草了文件，交给老板签字。但是，老板看过之后呢，也没签字，眼看过两天就是国庆节了，是否放假，如何放假，还没一个明确的答复。
到了9月底，老板把那张人力资源部经理起草的文件交给总经办主任。主任看完之后，考虑到老板的心思，马上重新起草了一份：因为工作业务繁忙，国庆节暂时不放假，不过国庆节当天晚上不用加班。
老板一看，马上签名发出去了。
事件2：老板发现人力资源部做的绩效考核方案，与财务数据有密切的关系，因此，决定让财务部来做绩效考核方案。
结论：这样的事情如果继续下去，人力资源部经理的积极性就会被彻底地破坏。
四）人员体系。
包括人才测评、劳资关系、员工招募、人员配置、员工培训、职业规划。
五）薪酬体系。
包括福利体系、奖励体系、工资体系、社会调查、成本分析。
第三讲薪酬激励（上）
薪酬的激励元素。
马克思在《资本论》中，曾对人性进行过剖析：在商品社会的各项活动中，不可否认的是，经济利益是一切商品活动的第一推动力。
所以，首先谈一下薪酬对员工的激励作用。
设计薪酬有两个目标，一个是对内的公平性，一个是对外的竞争性（见图2-1）。这也是要达到薪酬激励目的而进行薪酬设计时的一个基本原则。需要明确的一点是，薪酬本身的多少只能影响一个人是否离职；只有薪资结构的科学性和合理性，才是真正的激励元素。
也就是说，同样是一千块钱，用不同的方式分配给员工，会带来不同的结果。
图2-1 薪酬目标。
案例一】在东莞的一家公司曾经碰到过这样一件事。
一位40岁左右的中年妇女跑到老板办公室，非常气愤地说：“我觉得很奇怪，我参加工作10年了，操作工张三才来5年，为什么他的工资还比我高呢？再说，我好歹也是高中毕业，他才初中毕业，我是**工人，他是二级工人。
还有，我是东莞本地人，他是外来的，这些因素比较下来，为什么他的工资还比我高？”