一汽-大众汽车****。
轿车一厂**二车间生产线区域。
骨干员工作业准则（试运行）
当你结识的好友问你，“你好，请问你在**工作？”我想大家一定会自豪的说，“一汽-大众”。当他再问你，生产什么轿车时，你一定会脱口而出，——奥迪！！
很好，我们为能在公司工作而骄傲，能为生产奥迪而自豪。但不知道大家是否还记得一句话“同一星球，同一奥迪，同一品质”。正是这句话，从2023年第一代奥迪人就是遵循着这一理念和奥迪一起在公司内成长，壮大，直至今日我们有了自己的车间。
我们的奥迪车间已经成立了2年，回首往昔我们在这里刷新了一个又一个记录：新车型的平稳过渡，三班转产的顺利开展，实习员工转换时的交替无痕……。同时我们也有遗憾和不足留给了以往的两年，追寻根源正是我们骨干们心中的工作标准出现了偏差，工作的热情在慢慢冷却，使我们基层的工作开展出现了不足。
为什么会出现这种情况呢？是因为我们的骨干对自身的要求出现了偏差。而以下的几条准则会帮助大家纠正我们的偏差，让我们共同步入正轨，下面让我们共同来品读一下这些作业准则：
准则一：任何事情都不是出现装配质量问题的借口！（出于2010.08.24 区域早会）
何谓装配质量呢？它应该是员工操作行为后的产物，也就是说班组的装配质量就是这个班组所有成员的工作状态的总和，所有班组的状态汇成了工段的装配质量，而所有工段的状态总和就成为了我们区域的装配质量状态。那么我们的装配质量控制就可以说成是规范我们每一位参与到整车装配过程中的员工的操作行为，降低操作失误的产生率的过程。
可是要如何才能规范员工的行为呢？我们常说意识决定行为，所以要想规范员工的行为就要从改变员工意识入手。
我们今天所提出来的这条准则就是强化员工装配质量意识的基础，它应该成为我们对待装配质量问题的最坚决的态度！为了能让大家很好的理解这个意思，现在就让我们来一起解读一下这条准则吧！
我们假想在你负责的班组或者工段里出现了质量问题，经过分析后这个质量问题是新员工所操作的内容。这时你可能就不会象出现其他质量问题那么的重视和紧张了，因为在我们的潜意识里新员工肯定是对其所掌握的装配内容不够熟练，同时也不能很好的适应我们的装配节拍，他们出现一些工作上的错误是再所难免的，他们需要一段的适应期，所以他们的过失是可以被谅解的！即使是领导问起来说是新员工装配内容不熟练造成的领导也不会深追究的。
要指出的是这种想法是极其错误的！面对新员工造成的装配质量问题，如果一些骨干认为这是正常的，就不会主动为质量问题负责，就不会去积极地关注此项问题，因为在他的眼中这根本不是他的问题。这样质量问题也不会很快地得到解决，只能等到新员工的工作时间长了，熟练度提高了，才能使质量趋渐于稳定。
我们的骨干为什么会有这种想法？又为什么会找借口？ 从思想意识上看，是怕挨上级批评，或者是在没有了解具体情况时借以进行敷衍搪塞。
目的在于通过掩盖自己工作**现的失误，使自己不必负相关的责任，使自己的位置不受影响，权利得到保障。对于我们这些骨干来说，为了避免被批评或者被处置，在面对质量问题时经常去找这样或那样的借口，减轻或者转移自己的责任；这样做的直接结果就是会导致我们处理突发质量问题的效率降低，许多质量问题都会因为无人认领而无法解决，另外各种借口也影响了整个团队的合作，不主动承担责任会像传染病一样感染整个团队，导致团队各自为战，引发纠纷，最终**。为此，寻找借口对于我们骨干来讲是极其错误并有危害性的。
那么我们又如何避免这种错误的思维出现呢？我们需要勇气！关键在于我们心目中是否能有主动承担这份责任的勇气。
我们要知道，我们应该有着积极和正确的心态去解决问题，而不是找借口敷衍搪塞问题。作为骨干我们获得了越来越多的权力，但这些权力却逐渐成为了一些骨干的束缚。为了避免在领导面前出现错误，为了防止权力的丧失，他们不是在工作上面分析研究，而是不断寻找各种借口，进行掩盖推脱。
在员工出现问题的时候，他们总是认为是员工的错误，没有在自身上找原因，更没有带头承担责任的勇气。一两次借口的成功就会导致他们认为逃避责任很容易，接下来就会有第三次、第四次，如此下去形成习惯之后，这些骨干就不会将心思用在如何去解决问题上，而是用在如何找到更好的借口、如何遮掩住问题上，最终会导致问题被隐藏，而问题积累到一定程度时就会爆发出来，这时的后果要比一开始接到的问题要严重的多，后果也是无法逆转的，有可能会让我们付出更大的代价。
我们必须明确思想，出现任何装配质量问题都是我们骨干的责任，考虑一下是不是我们的监管没有到位？是不是我们针对这个问题制定的措施不全面？是不是我们的工艺安排不合理？
诸如此类，然后再考虑一下我们是不是可以做的更好来避免这样问题的发生，而不是一味的搪塞、推诿，寻找借口。只有这样，大家才能重视问题，去想尽办法解决问题。一旦是和自己相关的质量问题的出现，哪怕只有一丝的关联，就要主动承担责任，从自身方面寻找原因，看自己能作些什么、究竟该怎么做。
面对新人造成质量问题的时候，首先做到的是承认这是我们骨干的责任，不是新员工的问题，然后寻找在新来员工的培训方面和监管方面我们还有哪些不足，通过骨干对新员工的不断培训和培训过程中的严格检查来避免此类问题的出现，只有这样才能更好的控制质量问题，最后整个团队就会呈现出勇于承担责任，积极改正不足，团结克服困难的氛围。在面对其他的装配质量问题出现的时候，我们的骨干就可以这样说：任何事情都不是出现装配质量问题的借口！
不要借口，从自我做起，从现在做起。
所以，我们骨干在遇到问题的初始，就应该有勇气去承担自己的责任。犯错误并不可怕，可怕之处在于我们不敢承认。只要是勇于承担责任的人都应该得到赞扬，得到鼓励，只有勇于承担才能勇于改正，只有这样，错误和不良习惯才会在萌芽阶段被消灭，我们骨干自身才能够健康的成长。
准则二：分析解决问题要深挖原因，以制作预防措施为主！（出于2010.08.26区域早会）
我们在遇到质量问题的时候，通常是分析问题，找到原因，然后制定措施，最终验证措施的有效性。为了更好的分析问题和解决问题，我们制定了**二车间质量问题分析表，通过人、机、料、法、环这几方面进行延伸设定了15项分析要点，这是个很好的工具。然而在平时工作中，有些骨干在分析问题的时候，并没有好好利用这个工具，而是当作一项作业来完成。
分析时，没有针对这15项到现场进行分析，而是根据平时经验，直接在表上填写各种原因，所做措施基本都是加强检查，进行人员培训，以及按标准化操作的字样，这样的措施已经失去了解决问题的意义，当成了一种敷衍上级的一个作业，是一种表面的工作程式。
可以通过下面事例了解：如某岗位经常出现左前门胎压标识错贴的情况，也就是车型经常贴错，在最初进行分析时，措施表上写的原因是物流备件出现混件造成的，制定的措施就是增加互检，另外督促物流进行整改。措施实行过一阵后，此问题仍然出现了，这回班组骨干进行二次分析，物流虽然出现放错件的情况，但这不是主因，而且来件放错的情况少，主因是这两种零件外表很相似，只有细微的区别，为此第二次做措施的时候是将料斗标识明显便于区分两种零件，但这个措施实施了一段时间又出现错装现象，这时候骨干又进行了第三次分析，主因还是零件外表相似，导致分辨不清，但措施为什么会无效呢，在现场上看这两个料斗是相邻摆放，并且操作者是同一个操作者，在工作了一段时间后，很容易拿错零件。
经过大家讨论，将q5车型的胎压标识移置其他工位，操作者按照这个措施实施后再也没发生两种车型胎压标识错装的问题。可见，如果没有找到问题的根源做任何措施也是无效的，如果找到根源，措施制定的不合理，最终相同的错误和问题也会出现，并没有从根本上杜绝。这样去解决问题会阻碍各项工作开展，导致工作效率极度降低。
如何能够更好的分析问题呢？
1、不要有习惯思维，先入为主，切忌主观臆断，经验主义，刚看到几个现象就直接作出措施，认为这就是以往什么什么造成的，一定是这样的。应该认为每个质量问题的原因都是未知的，首要的是应该在现场分析，为什么到现场呢？这是因为信息如果通过语言的描述很容易产生偏差，造成后续一系列的工作方向的偏离。
所以必须到现场找到出现质量问题的车辆，针对具体问题进行试验分析，如果此问题是功能项和严重的缺陷问题，更要及时采取临时措施，进行一定范围内的检查，避免出现此问题的流出。
2、利用集体的智慧和工具进行分析，几个经验丰富的骨干共同研讨，小组讨论，大家把每个原因都列出来，通过分析分成母因和子因，最好使用鱼刺图来分析，找到主要原因，同时我们的质量问题分析表也是我们的工具，也可以把问题的根源挖掘出来。
骨干员工培训心得体会
为期两天的骨干员工培训划上了圆满的句点，这也是我进入公司以来的第一次培训。作为一名新员工能参加20xx年骨干员工培训受益匪浅，培训班上来自公司各部门同事的热烈讨论和发言，都印证了 激情是苏嘉杭团队的气质。两天的学习使我深刻的体会到 作为服务型企业，对于 服务 的理解自然可以归纳为service 服务...
营销人员工作守则和行为准则
第一条每位员工都要有高度的责任心和事业心，处处以公司的利益为重，为公司的发展努力工作。第二条树立服务意识，始终面向市场，面向用户，牢记 用户第一 的原则，主动 热情 周到的为顾客服务，努力让顾客满意。第三条员工要具备创新能力，通过培养学习新知识使个人素质与公司发展保持同步。第四条讲究工作方法和效率，...
员工作业要求
一 根据车间规定，操作工每隔30分钟左右，对生产机台产品进行自检一次，并将。自检后产品放入员工自检盒内，待巡检员再次确认 二 操作工应按生产需要与规定，做好产品定时隔离 自检及产品状态的标识，如合。格品 不良品 环保牌等，并将已生产出产品做好防尘 防混 防撞等工作 三 操作工自检项目主要以外观为主，...