项目组管理已运作近1个月的时间，实际运作中发现项目管理中存在些问题，为此生产管理部召集各项目经理于3月20日在生产管理部会议室研讨了关于项目部运作流程的相关事宜，初步形成项目部管理思路如下：
1、总则：对单船或系列船的管理行使与生产相关的公司各职能部门和生产单位的调度管理的权力，对单船的安全、质量、生产、成本、分配、4s等工作进行全面管理。项目部对生产管理部负责。
职能部门：设计本部、采购部、质保部、经营部、总办（部分科室）
2、项目部的组织结构。
2.1项目部成员设置（各职能部门和生产单位的项目主管代表科长对项目经理负责）：
项目经理1名 （项目部经理享受生产管理部副经理待遇）
项目助理1名。
设计本部项目主管 3名（电气、机管、舾装专业各1名）
质保部 qc 1名。
涂装部主管1名。
舾装部 3名（电装、船装、机装专业各1名）
生产管理部计划管理员1名。
以上11名人员集中办公。
采购部主管1名。
经营部主管1名。
集配中心主管1名。
外业部主管1名。
以上4名人员不集中办公，根据项目生产需求或项目经理要求，必要时参加项目例会。
补充说明部分职能部门主管的简要职责：
计划管理员：计划的制定与跟踪；协助施工卡的开出。
质保部：搜集、整理船东、船检意见；跟踪报检前的自查情况；负责所辖船舶的报检申请；统计所辖船舶项目的合格率为绩效考核提供准确的依据；报检申请负责该对项目报检合格率负责。
设计本部：跟踪设计本部图纸配布、发放情况；报检前与图纸的核对确认；船东、船检意见的应对与答复（制造部门根据设计的修改单进行处理）；关于商务上的加减帐告知经营部；参与项目报检，与船东船检进行沟通协调报检的项目与内容；制造现场问题的对应；缺件的确认，确认是否已出采购申请单。
2.2 项目部为了提高效益，增强有效的沟通，各职能部门主管在项目经理的带领下集中办公，统一考勤。
2.3 各职能门的主管服从项目经理和职能部门的双重管理，代表各职能部门或生产单位对项目经理负责。
2.4 项目经理负责对各职能部门和生产单位的主管进行考核，每月及时将考核情况反馈至各相关部门，各职能部门和生产单位的科长、经理负连带责任。（考核办法另定）
对于设计本部派遣至各项目的人员，请项目经理在周计划的安排上给予明确和书面指示，并对设计人员进行书面评价，便于涉及本部对其进行考核。（设计本部提出）
3、项目部管理职能。
3.1 安全管理。
项目部对所辖船舶的船舶、设备、人员安全负责。
3.1.1 船舶安全：项目部对船舶浮态、停泊、航行状况下的安全负责，责成相关部门对船舶各种状态进行维护，确保船舶安全。
3.1.2 设备安全：项目部对所管辖船舶的各系统、各设备的安全负责，确保各系统和各设备正常进行。
3.1.3 人员安全与防火：项目部对所管辖船舶的人身安全与防火责任，确保安全施工。
3.2 质量管理。
项目部对所管辖船舶的质量负责。
3.2.1 指导单船qc人员的管理，严格落实**检验制度，提高一次报检合格率。
3.2.2 及时跟踪关闭船东、船检意见。
3.2.3 定期组织召开船东、船检例会，了解船东需求，形成会议纪要并请船东船检签字后归档，加强与船东的沟通，不断提高船舶建造质量。
3.3 生产管理。
项目部根据生产管理部计划管理科的计划，全面组织所管辖船舶的生产，确保按期交船。
3.3.1 计划制定：项目部在生产管理部计划管理科的指导下，做好所管辖船舶的计划。
3.3.1.1 总体计划：分段总组前做好，要求从舱室完整性校验开始做成树状，物量要齐全，做到小节点。计划管理科与项目组共同编制生产计划，计划模板化。
3.3.1.2 月度计划：根据总体计划，分解到月度。要求：月度完成的中节点，每月25日完成下月计划的制定。
3.3.1.3 周计划：根据总体计划、月度计划，制定详细的周计划。周计划以天为单位，制定每天要完成的详细项目、每周六完成下周计划的制定。
3.3.2计划的跟踪与维护（设计本部提供按专业分类十分清晰的出图台账）
项目部根据生产进度紧迫和顺畅的情况，每天（或两天）召开单船生产例会，除跟踪技术和采购问题外，根据周计划，重点跟踪生产节点的完成情况。对没完成的生产节点必须采取非常规的生产手段（增加资源、加班、加大奖惩力度、行政处罚等）进行补救，保证生产节点的完成。
3.3.3 生产报表的填写。
3.3.3.1 周报填写。
各项目部根据周计划、每周六填写周计划的完成情况，统计各职能部门和生产单位（各科室）的周节点实现率，并注明没完节点的原因和补救措施。
3.3.3.2 月报填写。
各项目部根据月计划，每月25日填写月底计划的完成情况，统计各职能部门和生产单位（科室）月节点实现率，并说明没完节点的原因和补救措施。生产管理部计划管理科汇总后抄送至公司主要领导。
每月公示计划管理科公示计划达成率，提请月度计划会评判。
实施计划的资源，纵向由各项目经理平衡，横向的由科长平衡→经理平衡→管理部平衡。舾装部各科统计周计划的达成率。
3.3.4 奖惩办法（原则上与绩效考核挂钩）
3.3.4.
1项目部对各职能部门和生产单位的奖惩：部门的节点没完成，对主管进行处罚，同时该主管的科长和经理受连带处罚。项目部提供各职能部门的主管的考核数据至相应部门并由其部门对其进行考核。
各生产单位的主管的绩效考核与各自所管辖区域的计划完成情况挂钩，由项目经理进行考核。
3.3.4.2 生产管理部项目经部的奖惩：项目经理由生产管理部对节点完成情况进行考核。
3.4 分配与定额管理。
3.4.1各单船舾装工程定额的下达。
薪资科根据市场和公司的定额体系，把单船各舾装工程的定额（不含预舾装定额）直接下达给项目部。
3.4.2 定额的分解与细化。
根据公司的定额分解，各项目部与各科进一步完善各单项工程的定额，把公司下达的定额分解到各个单项工程。项目部在分解定额时，可提留工程定额的3~5%作为边缘工程和应急工程的处理。（边缘工程和应急工程项目由项目经理开出）
3.4.3 施工单开出。
3.4.3.1 施工卡与月度计划同步，根据月度计划的项目开出施工卡。每月底（22日~25日）开具各科室下月的施工单（开卡时兼顾各科室劳务需求）。
3.4.3.2 施工卡的结算：当月的施工卡当月完成当月结算。对没完成的施工卡不予结算。
3.5 成本控制管理。
3.5.1 周期成本控制。
目前周期成本占造船利润的大比重。项目部必须认真组织生产，确保按期交船，减少船东罚款或不罚款以提高造船利润。
3.5.2 劳务成本控制。
项目部要优化生产程序，减少返工浪费，降低劳务成本。对系列船、后续船每船劳务费递减3~5%，最高累计递减15%。
3.5.3设备保护控制。
因设备保护不当造成的损失惊人，设定设备损失定额，超过定额的给予相应的处罚。
关于设备缺件，项目组指定人员（或分专业）开具物品缺损单。（采购部提出）
3.5.4 服务商超时服务成本控制。
要求项目部确认提请服务商来厂服务时各项目的准备状态，制定服务商的工作安排，以缩减服务商的服务成本。
对于设备服务商的约请，国内服务商，每次提前5天；国外服务商，每次提前14天通过工联单的形式由项目经理签字提交至采购部。
对于特殊设备，最好提前1个月制定计划，便于采购部与服务商联系（如：ro-ro设备）。（采购部提出）
3.6 清洁造船与4s工作管理。
对所辖船舶的清洁卫生、4s工作负责。
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