一、整体离职情况分析。
（一 ）年度离职情况：
根据图表显示：
1）从2023年开始，管理人员所占的离职比例在逐渐递增，且管理人员的离职人数超过当年离职总人数的50%；从11年开始，根据每年新进管理人员人数的增多，所以，离职数量也增多；
2）核级焊工的离职比例呈递减趋势。前几年新进的焊工均为70后、80后，工作比较稳定，离职率相当较低。
二）季度离职情况：
根据图表显示：每年第一季度和第三季度离职率比较高，每年的三四月、九十月是企业的离职高峰期。在这几个月份里面，我们要注意对员工行为动态和思想变化的关注，可以适当开展一些对员工增加归属感有意义的活动，做到留住需要人才。
三）工管部离职情况：
根据图表显示，福清工程管理部的离职率相当比较高，其次是海阳工管部。由于这两个工管部的人员基数比较大，所以，离职率也相对比较高。
二、2023年一季度离职情况。
2023年一季度共有8位离职人员，一季度的总体离职率为1.26%。
一）不同职系离职情况：
一季度共8人离职，其中财务人员的离职率最大，达到16.67%，质量人员和物资人员离职率分别为5.4%和5.26%，核级焊工的离职率为1.89%。
二）不同入职年限离职情况：
如上所示：1）工作年限为1-3年的离职比例高达87.5%，处于见习期人员离职比较高。
刚参加工作，员工进入公司初期可能会感到现实和理想中的公司与他的期望不一致，或者对企业文化或工作不适应，外界稍有刺激或内部有矛盾，就容易导致离职。
2）根据分析，要加强新进员工关心，防止人员流失；要发挥年限比较久员工的作用，加强对员工的榜样教育和工作的有效沟通。
三）不同年龄结构离职情况：
如上所示，25岁及以下的离职比例占到75%，这一批人员均为90后，90后追求工作的弹性和灵活比较自我、希望得到尊重，这也是“90后”毕业生总体的处事态度。这种不稳定的工作心态体现在“90后”缺乏长远的职业规划。在管理90后员工时，一定要注意方式，充分调动年轻人的积极性，多听听他们的想法和思路，要让他们从“被动接受”到“主动融入”。
四）不同离职类型离职情况：
如上所示：自愿离职人员占62.5%，均为管理人员；违纪解除的人员占37.
5%，均为核级焊工。不难看出，年后管理人员的离职率比较高，管理人员会在年前年后利用这个机会去找工作、面试等。工人这一期间，由于平时工作繁忙、累、困，趁着过年一松懈，回家后就直接不来工作。
五）不同地区离职情况（以户口为准）：
如上所示，离职人员所在地距离工作地点比较远，且大多数为南方地区。可以适当考虑，以后尽量选择离工作地点近的人员，避免因为离家远而存在的离职人员，三、离职原因汇总。
根据本季度的材料分析，离职原因汇总如下：
据员工离职谈话记录表统计，一季度员工离职人数为8人，5人为员工主动离职，员工离职的首要原因是“工作地点和环境”，占到了离职原因的27%，“个人发展空间”、“转换行业”、“家庭原因”排第二，占18%，其中家庭原因主要是离家较远，在家附近已找到工作，其他原因所占比重较小，以上数据不难看出员工离职原因中“工作地点和环境”占有很大的比重。
根据离职原因分析，得出目前我们存在的问题：
一）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
二）试用期员工在应聘时没有正确地估计进公司以后的劳动强度和难度，造成进来以后严重力不从心，或者与预想相差甚远（现实与期望的差距过大），进而提出的离职。
三）老员工在公司内的职业生涯模糊造成工作没有动力和激情，自己又不愿虚度光阴，感觉公司没有适合自己的位置，自己没有办法在公司有更好的发展，进而提出的离职。
四）核级焊工均很年轻，工作不稳定，不能吃苦耐劳。
四、应对策略。
1、建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司管理人员短缺问题。，应明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
2、因家庭原因离职的员工也不占少数，不少员工抱着“落叶归根”的想法，离家远、无法照顾父母等问题也影响一部分异地工作的员工。如果员工的配偶或者父母能胜任公司的某项工作，可以考虑让他们进入公司内部，稳定员工的心态，特别是对于一些公司的核心人员。
3、加强和职能部门人员进行工作生活上的沟通，提高管理能力，了解部门人员的心理状况和生产状况，积极提出对策。
4、将员工离职率纳入每季度对基层干部的考核体系中。
5、综合办公室设计出一套离职问卷调查和谈话问题，希望能从这些问卷和谈话中，及时发现目前我们存在的问题。
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