各位领导，各位同事，大家早上好。很荣幸准备车间能够成为gls2023年部门年终总结会的抛砖者。
回顾这一年来的工作，在公司领导的支持和关心下，在部门同事的共同努力下，较好的完成了各项指标和任务。在这一年里，我们的管理模式有了新的突破，工作方式有了较大的改变，现将一年来的工作情况向大家做一个简单的汇报。
首先，我给大家介绍的是我部门各项主要产量的完成情况。截止到2023年11月底，混棉总产量为4185.1t，其中四月份创单月最高产量纪录，达到563t.
6月份，正式接手撕条生产工作。截止到2023年11月底，撕条总产量为792.5t, 其中保全1-5月共生产193.5t, 准备车间6-11月生产599t.
破籽重梳线于3月份重开，截止到11月底，总产量为158.9t. 其中3-5月为加工生网制条，产量为13.9t, 6-11月改破籽重梳，产量为145t。
截止到11月底，退料打包总产量为2013t月连续3个月超过200t/月。
截止到2023年11月，总打包产量为7145t. 其中月产量均突破750t。5月份创全年单月最高产量纪录，达到777.6t.
对比2023年同期的产量完成情况，其中，混棉增加1883.3t, 增长了3倍。破籽重梳和生网制条产量相对减少53t，降低了26%.
主要有两个方面的原因，一是因人手不足造成机器停开，二是为了测试成品指标，停机调试，从而损失了部分产量。
2023年总打包产量呈上升趋势， 同比2023年， 共增加了2150.6t, 增长比例为84.4%.
人均产值达到了822.6kg/天。
人员用工方面，月用工人数最高为51人， 最低为29人。
其中，6月份的流失率最高，达到18%.
通过与离职员工的交谈，我们了解到影响人员离职的主要因素集中在工作环境、劳动强度、管理制度、个人回报等几个方面。最近几个月，我们尝试性的做了一些调整，将人员流失率控制在一个合理的范围。
一直以来，质量和安全都是我们的工作重点。2023年，我们实现了零火灾事故，零设备事故，零工伤事故，出色的完成了全年的安全目标。但是由于某些工作上的不足，发生了2起质量事故。
在安全管理方面，我们主要是以“预防为主”，紧抓三个落实：制度落实；人员落实；技术落实。发动一线员工，杜绝安全隐患，确保安全高效生产。
我们将“防消结合”作为安全培训的重点，全员普及，反复强化。一手抓防火，一手抓灭火，通过防，来减少火灾事故的发生，通过消将事故发生后的损失降到最低限度。
原因分析和改善措施的高度重视。
对发生问题的当事人要面对面的班长一起讨论，并分析原因。
1. 因员工对原料颜色编制规则不清楚，系统色号输入错误，造成一批中样漏发车间生产。
2. 由于分磅场地紧张，现场原料堆放混乱，造成一起错批混棉的质量事故。
结合2023年的工作，感悟很多，在这里也与大家做一个简单的分享和交流。
1. 于上半年建立撕条间及小单混棉线，保证了小单混棉均匀度，满足了生产需求。
2. 随着车间产量加大及品种的增加，于8月份建立了浅色混棉线。为生产车间直接提供白浅色混棉，取代了ges代为加工白纱混棉，在订单交期及运输成本上收效非常可观。
3. 在11月底新建成400平米分磅间（现投入使用），为来年旺季生产打下了坚实基础。
4. 注重加强与生产计划的沟通，采取‘急单优先’原则，努力配合调度计划，打破车间生产瓶颈，为缩短订单交期做出了努力。
5. 2023年未出现因混棉的均匀度及色纤污染而造成的质量事故。
回顾这一年的工作，在取得成绩的同时，我们也发现工作中还存在一些不足和问题。
1. 绩效考核制度的修订，工资方案的改革，势在必行，迫在眉睫。
2. 缺少合适的一线班组长替补人才。
3. 招人难，留住新人也难。
4. 各工作区域的划分缺少标识，现场5s管理难以长期坚持，造成现场混乱。
1. 分析各道工序的操作流程，将动作进行分解，因实制宜的修订绩效考核方案，有罚有奖，让考核方案行之有效，真正做到用制度和标准来规范员工的行为。
2. 有效的培训，先整体后个体，由面到点，最终为点对点。
3. 严把招人关：明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，及时调整招聘要求，只聘用适合岗位的员工，宁缺勿滥。
感情留人：根据目前人员流动频繁新工多，建立“师徒帮教**”，签定协议书，做好帮传带工作。将新员工的流失率列入班组长的当月绩效，让班组长真正重视和用心对待每一个新员工。
圣经有一句话"你们愿意别人怎样待你们，你们也应该怎样待别人。"发动在岗人员关心和帮助新员工，让新员工充分感受到大家庭的温暖，提高新进员工与团队、公司的融合速度。
待遇留人：重视员工，加强人性化管理，制订公平合理的工资方案，提高员工福利。
真正做到以人为本，设身处地为员工着想，多和员工一起开展活动，关心了解员工生活，提高员工满意度。
制度留人：公平公正，结果透明。充分利用宣传栏，将前一天发生的问题最快速度予以公布，让大家了解。
及时公布部门指标，将大家努力工作所取得的成绩第一时间告诉大家。信息及时公开，奖罚公平公正。
4. 发动基层员工提建议，想办法改善操作方法，优化操作流程，配备合适的辅助工具，减轻劳动强度。先从问题最多的环节着手，只要是可以想到的问题都去改善。
操作工具的管理，三班**制度，责任机台的清洁，吃饭时间工作安排，半制品的防护，原料分区堆放等。
我们可以从成绩中收获经验，从不足中汲取教训，从问题中找到方向。展望新的一年，我们将继续努力，力争各项工作更上一个新台阶。
从培训员工的质量意识和操作规范性开始做起，继续加强原材料检查，提高质量的改善工作，杜绝原料的源头污染。完善质量考核制度，增设《质量记录本》，对生产中存在的问题记录下来，并要求处理人处理后要确认的原则，做到有据可查。
牢记安全才是我们工作的根本”,生产离不开安全，安全从生产抓起。要想办法让每一位员工每天工作开始的时候就牢记安全，时刻把安全放在第一位。在工作中自发的认真执行各项安全条例，不存侥幸心理，养成良好的安全习惯，每个环节做好安全措施。
加强车间现场巡回，发现问题或隐患，和员工一起在现场解决。心存侥幸的一次偷懒，不经意的一个违章，都有可能成为事故的导火索。
保持一定的预见性，多做预防性工作，变被动为主动。
1.管理机制：每个班组在长期管理的过程中，都会自觉不自觉的形成一套运作模式，这套模式有的以规章制度、方法载体的方式固定下来了，有的则虽然存在，却并未得到总结完善，要想让班组管理强大起来，必须善于总结班组的先进经验，使之成为制度，成为标准，成为规范，这样才能将适宜的运行模式所产生的效应充分发挥，才能在实践中检验出所存在的缺陷，并通过改进加以完善，使之更加契合当前班组管理实际。
2. 班组长：兵熊熊一个，将熊熊一窝。
班组长的水平高不高，本领强不强，对于一个班组来说太重要了。为此，必须在选优、用优班组长上下足功夫，根据班组长自身特点的不同，进行差异化培训，使班组长的工作能力、业务水平在班组中都处于排头兵的位置。
3.组员：班组管理方法再好，最终要靠我们一线的班组员工来落实完成，必须高度重视班组员工操作技能的培养，将工作现场作为实操场地，保证理论与实际的有效结合，让每一个组员都十八般武艺样样精通，什么岗位都能拿得起，放得下。
4. 团队意识：一个班组团不团结，至关重要。
团结，则凝心聚力，无往而不胜；不团结，则个人技能再强，多面手再多，管理水平再先进，也会精神涣散，一盘散沙。想办法让每名员工都能意识到，身在一个班组，是一荣俱荣，一损俱损的关系，愿意主动为集体和部门付出并争取荣誉。为此，要在如何促进班组团结上多动脑筋，除了通过绩效考核的监督管理，来促使员工改变“不等不靠不推不拖”的消极态度，同时要更多的运用班组之间产量评比，技能竞赛，生日送祝福，节假日聚会，困难员工帮扶等活动的开展，来调动他们的工作积极性，提升他们对公司的认可和主人翁意识，保证班组成员始终拧成一股绳，随时具有强大的向心力和战斗力。
5.安全意识：安全是生产管理工作中的重中之重。
通过不定期的安全培训，每日班前会的宣传，让所有班组人员意识到，无论何时，安全都是头等大事，其他工作干得再好，安全出了问题，一切都会归零。充分发挥班组自身的主观通动性，发动和鼓励一线员工搜查安全隐患，班组长、管理人员积极落实排除解决不安全苗头。
6.标准意识：质量是产量的基石。
质量不合格，做出的产量越多，损失越大。要想实现班组产量，在质量上必须高标准，严要求，追求什么样的质量，要按标准制定一个目标，并创建一个载体，长期坚持下去，不能做一做就走形变样。
班组虽小，五脏俱全，要想提升班组工作效能，必须从管理上进行优化，虽然目前面临的困难很多，但是只要抓住了重点，找到了方向，通过由内至外的修炼，班组管理必定大有可为，我们的基层员工队伍也能得到稳定和提升。
跟踪改善执行效果，整理存档，作为资料供以后分析利用。关键岗位和员工参加，鼓励部门内再开展技术交流。
讨论前面谈，了解内容，给予指点，讨论后面谈，了解效果，同时保证顺利开展。
主动发现自己和别人存在的问题并思考如何解决问题。
先做好自己的事情，把需要改变的方面以及有可能出现的问题提出来。然后根据实际情况与其它部门交流合作。
gls是一个整体，不能想着这只是一个部门的事情，与己无关。产量不止是每个部门的事情，而是每个人的事情。
质量问题也需要每个部门进行协调，批评不等于打击，而是针对工作问题提出的。我们的工作方法要对事不对人，要扭转心态和态度。
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