项目管理重点

发布 2022-02-07 07:31:28 阅读 4546

:1、特定目标的唯一性;2、临时的一次性;3、不断完善的渐进性;4、风险与不确定性;5、资源需求的多样性、多目标性与相互依赖性等。

]:1开始阶段(成立基本组织)2、计划阶段(可研)3、执行控制阶段(初设至安装)4、结束阶段(移交至项目结束)

]:1、各阶段首尾衔接2、资源投入开始低逐渐提高后迅速下降3、风险逐渐降低。

]:范围与质量、时间、资源 范围、质量、时间、资源。

]1)预见性:实施前期,科学**,预见性安排 2)针对性:根据实际,包含为管理过程增加价值的具体方法 3)操作性:

管理方案的基本需求。 4)指令性:体现了项目管理方案作用的内在本质。

]:1)对项目实施的环境和条件、项目定义与项目目标的分析 2)项目管理组织总体规划。包括管理模式、内部组织、重要工作流程3)项目总进度规划。

全程进度控制的纲领性文件。总进度部署、里程碑计划、进度实现条件、采取的必要措施4)与项目实施有关的技术总体规划5)项目的风险管理规划。

]:①绩效管理计划②绩效沟通③绩效考核与评价④薪酬管理。

]1)过程动态管理pdca循环法2)流程管理3)流程的编制(横道图、关键路径法)

]:1瀑布式2网络式, ]是项目各组成部分和参与要素之间(交互界面的识别)、(监测和控制),这些交互界面一般包括人员界面、工作范围界面、时间界面、技术界面 , 1)综合计划的制订2)综合计划实施控制3)综合计划的整体变更控制, ]1)项目范围定义:最重要成果,是项目许可证、工作说明书和工作分解结构。

2)项目范围确认:工作依据包括实际工作成果、项目相关文件、第三方评价等;范围确认的结果是对项目工作完成成果的正式接受。3)项目范围变更控制。

](项目进度管理)是项目管理的中心任务,1)进度定义。2)工作排序。包括工艺关系和组织关系,具体为(平行、顺序和搭接三种);3)工作时间估计。

4)进度计划制订:5)进度控制。

]关键路线法、计划评审技术、图示评审技术和风险评审技术。

]里程碑图、横道图(甘特图)和时标网络图等。

]1)制定资源计划。2)成本估算与预算。

3)成本控制。成本控制系统以绩效衡量指标为基础。

]:1)衡量产品项目质量:①性能。

②特点。③可靠性。④一致性。

⑤持久性。⑥可维护性。⑦美观性。

⑧感知质量2)衡量服务项目质量指标:①全面性。 ②科学性。

③先进性。 ④适用性3)项目质量管理工作过程:①编制质量计划:

②质量保证。③质量控制。就是要“确立标准、衡量成效、纠正偏差”。

]:用于寻找和判断影响质量的主次因素的排列图(帕累托图)、用于分析导致质量问题主要原因的因果分析图(鱼刺图)等。

]:1项目组织与人力资源计划2人员选择及配备3项目团队建设。

]1编制沟通计划1信息发布3绩效报告。

]:风险管理的一条指导原则就是在(风险和机遇之间寻找平衡)

]:①风险管理规划 ②风险识别 ③风险定性分析④风险定量分析 ⑤风险应对计划 ⑥风险检测与控制。

]: 消除风险(风险规避) ②降低风险(研发两种互斥技术)③分担风险(风险转移:购买保险)④消解风险(含风险自留)

]1制定采购方案2编制采购计划3招标询价4选择**商5合同管理6采购收尾。

]1)第一层面:外在范围与质量管理、时间进度管理、费用管理,2)内在第二层面:沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理,3)第三层面的管理任务是指综合管理。

]优点:1)便于分工管理、易于考核2)管理层次少,使管理工作安排顺畅,工作效率高3)管理决策单一,项目经理能够并迅速做出决定。缺点:

1)业务水平取决个人水平,可能拖累整体管理2)易造**浮于事或不能满足管理需求;3)成员项目后期没有归属感4)资源浪费,难以提高专业水平。

]:特征:1)上一层组织系统已设立了职能机构,往往成为一层事业部式的管理组织 2)项目管理统筹负责人对项目的管理往往需通过多个内设的职能机构完成优点:

1)分工细化,专业水平较高2)可以同时参与多个项目的管理,资源占用与浪费少;3)专业人员工作稳定流动性低,人力资源管理成本低。

缺点:1)体系复杂,多头负责,较难协调。2)兼职人员对项目动态的关注不足,不易严密及时管控3)管理责任难于清晰,责任追究可能困难。

]特征:1)规模较大,存在利用管理规模效益的可能;2)设立了专业分工细化的职能部门;3)设立了分别的项目管理部门;4)项目部与各职能部联合管理同一项目优点:1)发挥职能部门与分工细化专业较高水平,通过对项目管理部门的支持、指导和监督,确保项目管理较高的水平;2)发挥项目管理部门的统筹协调及现场密切跟踪作用;3)运用组合管理技能较为灵活地设置两机构之间的分工组合。

缺点: 1)职能部门与项目部门之间需要进行较大量的协调2)项目管理的业绩考核较为困难。

]:1)、项目经理对职能部门发出的是指令性计划任务 2)、项目管理处于主体地位3)、团队成员受项目经理与职能部门的双重领导。

]:1)适合未设立专业职能部门、总体管理规模较小 2)往往是单一项目,或是偶尔实施 3)构成简单,所需项目管理团队规模较小,项目部自身可胜任。

]:1)适合已设立专业职能性的支持体系;

2)同一时期内往往执行多个专业性类似的项目;3)运行规律、变动性较小内部协调不太困难;4)项目实施期较短,不值得组建项目式组织的情况5)技术与管理构成复杂非一般管理人员能够独自胜任。

]:1)已设立专业职能性的支持体系2)技术与管理较为复杂,项目部人员需要上一级组织专业支持系统高素质人员给予业务支持或指导;3)项目实施期较长,内部协调工作量大且较为困难的 4)强矩阵方式更适合项目规模较大、外部协调困难较多、派遣的项目经理与其管理团队能力又较强的特殊情况5反之则可采用弱矩阵方式。

]:分为项目群管理与项目组合管理, ]利用将项目归类成组,使管理规模扩大,内部专业分工细化、资源共享,管理质量提高、成本下降的效果(矩阵式管理方式的特殊运用,不适合职能式)

]进一步从企业整体发展的战略高度是项目目标和企业目标结合起来,是组织整体的人力资源的调配更合理节省(不适合项目式。

]1)立项决策阶段2)设计准备阶段:获得项目建议书批复到项目可行性研究报告批复。一是设计方案(工程方案);二是可行性研究报告的编制与批复。

3)设计阶段:4)施工阶段: 5)动用前准备阶段6)处于工程质量保修责任期的使用阶段。

]——业主在项目的决策阶段就委托管理咨询方介入项目管理(pm)

]——业主在项目的工程设计与编制预控计划阶段才委托管理咨询方介入项目管理(cm);

]——施工图设计完全完成后委托管理咨询方介入管理,, 一般应在(方案设计)完成后介入项目。

]1线性顺序法2快速路径法。

]:技术较简单,不可拆分,有充分时间完成。

]:技术复杂,可拆分,没有充分时间完成。

]:1传统管理模式(dbb)2建造管理模式(分部招标业主与各分包商签订合同)3管理承包模式(管理承包商)4设计采购建造模式(epc)5设计+管理模式6自设管理机构平行发包模式7委托**管理模式, ]1、业主只和一个施工单位签总包合同2、技术基础是线性顺序法3、单独有监理4、适用于严格逐步审批的情况:**投资工程、国际金融机构工程、世亚行工程。

, 1、将专业工程分割,一次发包签订平行合同2、技术基础为快速路径法3、委托cm经理管理施工协调4业主进行分包风险承担, ]1、业主与承包商mc签订委托合同,承担管理风险2、国内典型**工程代建制3、管理承包商提出工程最大费用,超出mc承担, ]1、总价包干2、适用于大型工业与基础工程3、交钥匙 bot ppp模式。

]:1、违约时承担以管理费为基数的经济赔偿2、重大事项业主决策。

]1私人工程2公共工程3社会福利工程4混合性工程。

]:1**部门2投资者或投资主体3投资过程中某类任务的承担着或参与主体, ]分级、分段、分类和分项项目管理的格局。

分级管理:各级**主管部门对项目管理权限的划分。分段管理:投资管理权限由几个部门分别分段管理。分类和分项目管理:**投资(审批)企业投资是(核准和备案)

]是按照一定的程序、方法和标准对投资规模、方向、结构、分配及项目和布局等方面的决断。投资决策的质量是成功与否的关键。

]:1项目问题的影响程度和范围分为:总体决策和局部决策2、决策目标和数量分为:

单一目标和多目标决策3、根据决策问题重复情况分:重复行(常规型、程序化)决策和一次性(非常规型、非程序化)决策。

]:1、确定投资目标;2、议定工程投资的设计与技术方案;3、**风险;4、投资决策;5、反馈调整决策方案

]:1、资料数据的可靠深入;2、决策方法要科学、3、合理要经过多方验证;4、设计与技术方案的比较与优化。

]: 1)投资决策的依据;2)规划设计及组织实施的依据;3)筹集资金的依据;4)审批的依据;5)签订合同依据;6)项目后评价依据。, 企业投资为主体,市场调节为基础①实行自主决策自我约束的企业投资制度②市场对投资资源配置起基础性作用③实行灵活有效的投资宏观调控

]:①效益原则。②市场取向原则③适度与国际接轨原则。

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