(2)群体决策中的特殊现象
群体决策时会出现一些个体决策时没有的现象，比如群体思维和群体极化。
①群体思维
群体思维是指在群体就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。通常是组织内那些拥有，说话自信，喜欢发表意见的主要成员的想法更容易被接受，但其实大多数人并不赞成这一提议。之所以会这样，因为群体成员感受到群体规范要求共识的压力，不愿表达不同见解。
这时个体的观思辨及道德判断力都会受到影响而下降。这种情形下做出的群体决策往往都是不合理的失败的决策。当一个组织过分注重整体性，而不能持一种批评的态度来评价其决策及假设，这种情况就会发生。
预防或减少群体思维的一个有效方法是在群体决策时指定一位成员专门对其他人的论点提出质疑，对其他人的逻辑提出挑战，并提供一系列建设性批评意见。这种方法保证了群体决策时保持理性的、清晰的思路。另外一些用以防止群体思维的措施包括轮流引入新成员，邀请局外人参与，在最终决定前作一暂停，给成员的最后一个机会来确定并说出自己的保留意见等。
(三)领导行为
1.领导的概念
(1)什么是领导？
①定义(重点)
领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本的特点，首先，领导必须具有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿地追求确定的目标。其次，领导必须具有指导和激励能力，也就是说在帮助个体或群体确认目标以及激励他们达到一定目标的过程中起着重要的作用。
②领导影响力的**
领导的影响力主要**于组织的正式任命，比如，组织中的各层管理人员的影响力**于组织的任命，从而具有一定的职权，对员工的行为具有影响力。影响力也可以从其他方面获得，例如具有与工作相关的专门的技能或才能。因此，不仅是管理者才具有影响力，领导可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。
例如饭店经验最丰富和有的人际技能的服务员可以对其他服务员产生影响力。生产班组中技能水平、经验最丰富的员工往往对其他员工有非正式的影响力。
(2)领导技能
成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。
①技术技能
技术技能是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能。在操作人员和专业人员层次上，技术技能是工作绩效的主要影响因素。
但是当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了，作为经理，他们更加依靠下属的技术技能；在许多情况下，他们基本上不参与他们所管理的技术技能实践。实际上，许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。
②人际技能
人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的都不能逃避人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。
③概念技能
概念技能是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力，例如长期计划。在越高的管理职位上，它的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。
领导技能分析表明不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。这有助于解释为什么杰出的部门有时无法胜任副总裁的职位，因为他们的领导技能的结构不适合更高管理职位的要求，特别是没有增加概念技能。
4.领导的权变理论(掌握其概念与观点)
与行为理论和特质理论不同，权变理论主张随具体情况而改变领导方式，具体的权变理论有以下三个：
费德勒的权变理论
费德勒的权变理论认为团队绩效取决于与情境因素是否搭配。费德勒也将领导方式分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。
该量表由16组形容词组成，首先让回想自己所共事过的同事中最难共事的一个同事，然后用该量表对这个同事进行评价。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于与同事形成良好的人际关系，是人际取向的，反之，则认为主要关心生产，是工作取向的。
费德勒认为情境性的因素分为三个维度：一是领导与下属的关系：下属对信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构：
工作程序化、规范化的程度；三是职权：在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。
这三个维度互相组合，可以产生八种不同的情境。费德勒认为两种领导风格在八种不同的情境下有不同的效能(见表1-1)。例如，汽车**生产线的班组的工作是结构化的，主管的职位权力非常强。
如果--成员关系是正面的，该环境更适合于工作取向的领导。
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