采购经理考核

鉴于目前公司现状，很多细指标没法真实取得。只能对大指标进行考核，根据现况加入相应指标考核，最大程度的提高效率，提高各考核对象技能业务水平，加强采购经理对库存、销售、毛利、营业外收入的控制，以期为公司创造最大的产值。

公司之成败关键在于采购人员是否能掌握市场之需要及趋势，以合理的利润为前提，用最有竞争力的**，透过良好之管理及各种**活动，将品质良好的商品销售给专业客户。

一、职责综述。

1、在公司分配的仓库卖场品类空间之下，经营公司所指派商品的企划工作。所选择的商品应符合客户的需要，以其提高销售、达成毛利为目标。

2、选择最佳的供货商，并取得最佳的采购交易条件，包括：品质、规格、**、折扣、广告赞助、**、卖场陈列/示范、陈列服务、包装、最少订购数量、订购所需时间、及运送配合事宜等。

3、考虑市场的竞争状况、**敏感的项目、**、滞销品特卖及其它营业损失等因素，订定市场上可能的最低售价、塑造非常有竞争力的**形象。

4、选择快讯及卖场内的**项目，并谈判最佳的采购条件及广告赞助，吸引顾客到店采购。

5、与卖场通力协作，以扩展业绩（业绩是与卖场共同分担的责任），并达成毛利比率及金额的目标（毛利是采购人员的主要责任）。注意存货，与卖场合作并提供支持，使卖场存货维持在最适当的水准（存货是与卖场共同分担的责任）。

6、尽可能多到卖场拜访，以了解卖场的问题与机会，另外经常以**，传真或采购通告等方式与卖场沟通。

7、定期拜访并评估供货商，以确保供货的稳定性及公司的最佳利益。

8、开发“20商品”，这些商品必须能有相当的销售量，并能以竞争性的**售出（同时应有合理的利润），让客户有物超所值的感受。

9、采用系统的方式计划所有活动（包括长短程的计划及预算活动），以减少或避免低效率及过多的打岔。同时应将所有的业务活动排定优先级，原则上应“先做最重要的事，而非先做最急的事”。

10、应实地观察竞争厂商、研讨会参观展览、阅读报纸及专业杂志、并与所有可能获得资料**的人士或机构讨论或做市场研究，以了解市场一般及个别的产品趋势走向。

二、考评建议。

根据采购职责，结合目前实际情况，做出以下简单考核建议。由浅入深，逐步完善kpi体系，使得考评做到成为助推公司持续发展的动力而不是绊脚石。(以下考评引入示例数据进行表述，人物：

小明，分管：洗化)

、薪酬组成与获得。

1、组成：（月）基本工资+（月）绩效工资+（月）其它。

说明：①、薪酬组成按月标准填写，考核以季度为单位。

、绩效工资按目标销售额为基准，最低计算额度为基础绩效工资。超额按系数倍乘计算。例如：

此样例基础绩效为3000元/月，考核周期月基本销售任务为300万元，若考核周期达成月销售400万元，则绩效工资额度为3000*3*（400/300）=11999.97元。

、其它：指**补贴、差旅补贴等等，有几项列几项，没有则空。

2、、获得：每月发放基本工资的94%及其它。每月绩效工资及基本工资的6%以季度为周期，按考核标准结果计算发放。

3、根据采购分管部类定出相应基准毛利率，计算得出目标销售任务应达成目标毛利额作为毛利考核基准。例如此例小明分管洗化，基准毛利率核为15%，毛利考核月基准为3000000*0.15=45万元。

、考核标准：

1、考核按100%为计量单位即kpi系数，绩效工资发放额=绩效工资*kpi系数+基本工资的6%。

2、kpi系数高于80%则按公式计发绩效工资； kpi系数低于80%，不发放绩效工资并罚扣基本工资的6%。连续3月考评系数低于80%更换此采购。

小明绩效工资为：3000*3*102.075%+5000*3*6%=10086.75

三、结语。若为了丰富工作手段，加强对市场的应变力，可授权一定的现金采购额度，此授权后，相应技能考核指标加入“现金回转率”计算方式等同于现金商品库存周转率，占比10。

后期经过系统数据深度挖掘，完善基础数据结构，是相应数据提取便捷、真实。很多量化指标如：采购计划达成率，新商品引进率，到货率，动销率，库存周转率等加入考评，更好的提高相关考评对象对业务的掌控力，更好的实现考评带来的积极成果。杨南。