一、 综述。
根据国家局及省局关于用工分配制度改革的指导性意见，基于南通烟草绩效考核的现状，为实现“严格考核、落实报酬”的总体要求，本着实用、适用和科学的原则，企业管理处及南通烟草用工分配制度改革与企业文化联合工作组设计了以增强考核相关度为重点、共性考核与个性考核相离相合的考核方式。
共性指标是指可以共同反映部门或岗位绩效特征的适用性指标，如协作性、工作作风等；个性指标是指反映部门关键绩效的部门指标或反映岗位关键业绩和胜任素质的指标，如客户满意度、服务意识。
我们仍继续采用**考核及以背靠背为亮点的立体考核方式，仍采用月度、半年度和年度的考核周期。
二、 征集内容。
目前，一级考核部门及岗位的共性和个性指标正由企业管理处和蓝泰项目组共同设计，并将提交市局（公司）高层审议。
本次指标征集指向二级考核和**考核的部门及岗位的个性绩效指标，即部门考核指标只征集重点业绩、内部管理和客户服务三类指标，岗位考核指标只征集重点业绩、职责履行和客户服务三类指标；其余指标由企业管理处和联合工作组共同设计。
各个维度的权重由指标提取人与分管领导在模板权重基础上修改共同确定，各部门及岗位只提取关键业绩指标（关键绩效指标kpi（key performance indicators）是衡量企业目标实施效果的关键指标），二级考核部门的绩效考核指标总数应控制在10个以内，岗位的绩效考核指标总数应控制在9个以内。
部门考核指标（标色的部分不在征集范围）
岗位考核指标（标色的部分不在征集范围）
三、 关键绩效指标设计与提取流程
1.逐级分解企业战略。
准确理解省局（公司）的“三大战略”，将战略目标进行逐级分解，并跟部门工作职责、岗位工作职责紧密结合起来。
2.详细描述和分析部门和岗位的职责。
基于最新下发的岗位设置及岗位说明书，根据部门及岗位间工作流程的关系，确定每一部门和岗位的关键职责。
3.提取工作要项。
工作要项指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。由管理者与被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。
4.建立关键绩效指标。
每一个工作要项就是一个关键绩效指标。关键绩效指标的基本类型为数量、质量、成本和时限四种，绩效指标提取时，常从这四个方面进行描述。
5.确定不同指标的权重。
确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。
6.确定绩效标准。
指标规定了从哪些方面进行评价，而标准则表明了在各个指标上分别应达到什么样的水平。
四、 指标征集负责人。
二级考核和**考核的个性绩效指标由各处处长、县（市）局一把手及二级考核部门负责人分别组织下属员工提取，二级考核岗位考核指标由岗位所在部门的负责人修改，并报一级考核部门负责人通过，如企业管理员的岗位考核指标由企业管理处处长审议、修改、通过，订单员及订单组长的kpi由订单部主任修改、审议，并报送营销中心经理通过。
五、 时间要求。
由于用工分配制度改革试点工作时间紧、任务重，请各处处长、县（市）局负责人及二级考核部门组织本部门和单位进行指标填写工作，并于7月18日下班前提交企业管理处。
六、 注意事项。
部门和岗位绩效指标征集上来后经过完善将形成一份份的绩效合约，用来考核部门和岗位的绩效工作，请大家务必认真填写。如有任何疑问，请致电企业管理处或北京蓝泰巨慧管理咨询公司驻南通烟草办公室**0513-85019899，进行交流与**。
七、 部门及岗位关键绩效指标提取示例。
二级考核部门关键绩效考核指标提取参照示例。
岗位关键绩效考核指标提取示例。
附：一、绩效考核指标设计与提取指引。
一）绩效考核指标设计框架。
建立科学、系统的绩效考核指标库是绩效考核成功的前提和关键。在平衡计分卡的四个维度（财务类指标、内部运营与管理流程类指标、客户类指标、学习与成长类指标）基础上，我们结合烟草行业特点和南通烟草的实际情况对考核指标的框架和分类进行了设计。其中，部门的考核指标包括重点业绩（月度）、内部管理（月度）、客户服务（月度）、学习与成长（半年／年度）和部门互评指标，岗位的考核指标包括重点业绩（月度）、内部管理（月度）、客户服务（月度）、学习与成长（半年／年度）和态度素质指标（月度）。
二）绩效考核指标征集流程图。
三）设计关键绩效指标的**原则--smart原则。
确定关键绩效指标有一个重要的smart原则。smart是5个英文单词首字母的缩写：
s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
四）确立关键绩效指标时的关键要点
1.把部门和个人工作目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题；
2.关键指标直接决定考评的效果与效度，我们需要尽可能把指标量化；职能类部门指标不容易量化的，就细化考核指标；如果考核指标不易量化，也不易细化，就流程化考核；
3.管理者须对下属的指标提取工作进行辅导、讨论和沟通，确保下属真正参与绩效计划的设定，明确绩效工作的优先次序，最后再加以确认并书面化；
4.指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标也不应有较大的变动。
二、各部门及各岗位绩效指标模板（标色的部分不填）
kpi绩效考核指标绩效考核指标设定的依据
绩效考核指标设定的依据。绩效考核指标设定的依据。绩效考核的推行与实施，是为了通过绩效考核发现员工在工作中的问题。找到问题，解决问题，最终达到激活员工，激活企业业绩的目的。绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时...
绩效考核指标设定方案
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绩效考核指标及奖惩方案
机密第 4 页 2003 11 18 方案说明 根据公司机构设置及岗位设置，公司各部门按职能性质划分为三大类 一类为生产业务类部门，即生产部 市场部 采购部 一类为技术类部门，即设计部 品质部 方案说明 根据公司机构设置及岗位设置，公司各部门按职能性质划分为三大类 一类为生产业务类部门，即生产部 市...