综上所述，企业领导在绩效管理中发挥着至关重要的作用。
二、论述（30分，二选一）：
1、谈谈你对强制分布和末位淘汰的看法，结合自己的经验加以说明。
2、谈谈你对360度考核的看法，结合自己的经验加以说明。
360度考核法又称为全方位考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，被考核者同时进行自我评价，据此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
360度考核是一种优缺点明显的考核方法，其具有的优点为：
1. 全方位、多角度考评，考评者来自企业内外的不同方面，增加了考评信息的**和角度，各类信息源之间的优势互补使得考评结果更全面，减少因个人偏见或能力不足所造成的误差。
2. 匿名式考评，可打消考评者(特别是下属、同级)不便讲真话的顾虑，从而增加了考评者的诚实度，使考评结果相对客观真实。
3. 对员工认识和参与绩效管理工作有推助力。
4. 尤利于沟通技能、服务态度、协作配合等个人素质方面的考核，适合用于甄别后备人才、晋升、储备培养等方面工作的开展。
360度考核法在实践中的常见缺点为：
1. 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
2. 考核过程工作量大，耗时长，考核成本高。
3. 评价随机性较大，人情分太重，评价人不同会导致结果相差很多，同时会成为某些员工发泄私愤的途径，导致考评结果信度降低。
4. 并非对所有岗位适用。并非所有人员都有多纬度，尤其对于工作内容相对单。
一、封闭的岗位不适用，如技术类、工人、操作员等。
360考核法也好，上级直接考评法也好都是双刃剑，优缺点明显，企业在使用的过程中应当根据自身的实际情况结合或改良使用，而非生搬硬套，方能取的实际效果。
三、论述：请简要介绍一下自己所在组织（或部门）的绩效管理体系（或绩效考核体系），根据课堂所学知识，指出其中的优点和缺点。针对缺点，提出完善该体系的对策建议。（40分）
（提示：绩效管理体系涉及较多方面，答题时可自主选择2-3个方面切入）
企业概述 我所在的企业是一家台资企业，人手不足40，总公司在台湾，北京属于分公司，至2015以前我们公司主要以上级直接考评法作为绩效考核的主要方式，但其实也只是走个过场，大家每月的公司总数几乎没有变动。但2016开始我们公司换了个年轻的女领导，她目前正着手修订绩效管理方案。
我企业以往多关注绩效考核概念，无绩效管理概念，将绩效计划的制定、执行和考核均视为绩效考核，经过两年多的实行，现存问题和筹备中的解决方案如下：
1为了考核而考核。 因绩效文化和领导层在考核意义的宣导不足，很多管理者和员工并不了解考核的根本目的是为了提高企业效率，管理者例行公事的进行设定目标和打分，员工机械的被定目标和被打分，员工没有看到考核后的改进计划，自身并没有有从此次的考核得到除了工资变化之外的改变，故公司大部分人员对考核的认识仅停留在工作评价，工资调整的层面，即为了考核而考核。
解决方案：
此问题的解决，需要领导层需要发挥更大的作用，不论是观念的植入和增强上，还是后续具体模块的跟进上都需要领导强有力的推动，多多宣讲，赋予人力资源部门更强的权力，并要求各部门各项目的主管必须要配合，不得以工作紧张等各色理由推诿。
2、 绩效计划制定不及时或不对应。 我公司是每半年实行一次考核，1月和7月设定考评目标，6月和12月底进行评定，来年1月将两期考核成绩汇总作为年底奖金和项目奖的发放依据。 因实施力度不利，常会拖延到目标设定和评定同时进行，完全丧失了考核的意义和价值，变成了走过场；研发部门的项目开始和结束时间并不以自然年度为限，硬性时间的规定有时会和研发项目的时间错开，或未能及时制定目标，或时间过近重复劳动。
解决方案： 目前我们一是将考核周期差异化，即研发部门按照项目周期考核，综合部门按照半年考核，销售人员按月考核，年底参加统一评定的方式。 二是加强计划执行的力度，到时间点必须要做，不得延误。
3、 绩效指标不完善现有主要的考评指标为工作完成度、主观能动性、与他人的协作率、加班负荷加权指数，管理人员还会增加部门人员培育度。 现有的指标并不能完全的反映出工作的全貌和需要考察的要点，还应当细化。
解决方案：首先在研发指标内，我们将以往的工作完成度细化为项目负责内容完成度和文档完成率，来增强员工对文档的重视程度。 其次在研发指标内增加出勤率，取消加班负荷加权指数，并取代现有的加班调休。
降低出工不出力还能找平其他不足的可能，亦是减轻企业在调休累计无法消化方面的负担。 另外关于各指标的权重方面还在**。
4、 考核人员能力不足，且没有培训，导致考核结果信度下降。 绝大部分的考核人员，如项目经理或部门经理尤其是研发方面均是由员工直接成长起来，在考核方面并没有接受过专业的培训，这使得考核者对于怎么考、怎么评，如何沟通都较为迷茫，大多数情况就凭感觉或个人习惯或好恶来操作。这直接导致考核结果不客观，人情分重，信度下降，员工也不满意，降低对公司的信任度和工作满意度。
解决方案： 目前考虑的是在将整个绩效管理的框架确定后，将考核培训作为单独一环开展。一方面对全体员工宣导绩效考核的意义和目的，促进对绩效考核的认知和理解；一方面对所有的考核者从计划制定、考核依据如何收集、沟通意识和技巧的增强到如何有效利用绩效结果的各个环节逐一培训。
这也是企业人力资源管理者自身总结提炼和提高的过程。 培训不是做一次就可以解决问题的，沟通对于大多数研发管理者而言都很吃力，这将是一个长期的习惯养成过程。
5、 考核结果利用率低由于为了考核而考核，考核完毕分猪肉后大家就觉得可以结束了。人力资源部和部门/项目主管没有就考核结果进行分析和总结，更不要提制定改进计划和归纳员工特征用以人员招聘。 这使得考核仅仅是为了调整工资或晋升，并不能有效增加员工的满意度或对公司的信任。
这也是为何涨了工资员工该走还是走的原因之一，我们并没有真正的将员工作为宝贵的资源来尊重和培养，更多的是工作的人头。
解决方案： 人力资源管理者承担起该过程的主要工作，一方面帮助部门/项目主管逐一分析员工，考虑在公司资源范围内可进行的一些培训或其他改进方法，安排主管与员工的面谈沟通。同时归纳整理优秀员工的特征和不合格员工的特征，作为人员招聘的参考依据之一。
另一方面更要考虑绩效除了与奖金、晋升等外在报酬挂钩之外，亦应在内在报酬上有所体现，如绩效中协作好的员工，在接下来的工作中更多的发挥他的协调作用，增强他的话语权和影响力，未必是要提升，给与尊重和肯定，员工是感受得到的，且这种精神上的激励的效果并不比物质差。
适合的绩效管理系统是企业战略有效实现的工具，是焕发企业自身活力的动力之源，亦是一个摸索并不断改进的长期过程，找到适合本企业的绩效管理方法并贯彻始终，是企业管理层和人力资源管理者应不懈努力的目标。
绩效管理与绩效考核
要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是 简单的任务管理 评价表 寻找员工的错处，记员工的黑帐 人力资源部的工作 经理对员工做某事 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表工作 绩效考核 对事不对人 绩效管理...
绩效考核与绩效管理
竺篁。口侯方韵。同志主办农 动讲习所旧址纪念馆，广东。长期以来，机关 事业单位对员工实行管理的其中一个重要环节是进行年度考核制度。年度考核是一种绩效考核。绩效考核是对员工一段时间的工作 绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策 晋升 解广州 单地认为绩效考核就是绩效管理，...
绩效考核与绩效管理
对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。关键词 绩效考核 绩效管理。对许多企...