项目施工流程图及说明。
一、 施工准备。
本流程中项目部的作业范围规定在项目立项后的实质性工作，即当相应合同签订工作已完成，确立了工程内容为对应合同的项目后进行的工作。
施工准备阶段的工作对整个工程项目的运行起着决定性的影响，施工准备确定后，基本该项目的起点高度也随之确定。好的施工准备基本确定了项目的盈利目标、施工进度、施工难度等硬性指标。而差的施工准备将会对施工过程带来很多隐患。
1.1制定项目管理班子。
对于项目的管理工作而言，一个好的管理班子将对整个项目的运作提供很大的保障。建筑工程项目是一种特殊而复杂的一次性活动，其管理涉及到人力、技术、设备、资金、设计、施工等等多方面因素和多元化关系。为了更好的进行决策、规划、组织协调，保证项目建设按照客观规律和程序进行，并统一意志、提高效率、取得管理的成功，就必须设置项目经理，使之在管理保证系统中处于最高管理者的地位。
制定项目管理班子首先应从确定项目经理着手。项目经理的确定由工程部经理根据人员安排和工程现状，提名有专业、善协调、懂技术、能控制、精明**、独当一面的合适人选，经总经理审核确认来确定项目经理。
副项目经理和工程技术人员等人选均由项目经理咨询工程部经理、技术部经理，划定可出征新项目的人员范围，在此人员范围中权衡岗位需求向工程部经理提供人选名单，经工程部经理与总经理逐层审核后确认，形成项目管理班子成员。
1.2 熟悉合同。
对于承包工程的合同方式来讲，合同可分为总价合同、单价合同和成本加酬金合同三种形式。项目管理班子应在第一时间熟悉同甲方签订的施工合同，主要包括：
1. 甲方是否为业主；
2. 合同类型；
3. 合同工期；
4. 工程变更事项（总价合同无需考虑此项）；
5. 双方责任与义务；
6. 投标总价中的工程量清单；
7. 付款条件。
特别值得注意的就是第7款“付款条件”。现诸多业主对付款条件上大做文章，出现了不同于传统的，约定俗成的多种模式。例如度假村与边检大楼工程均采用了目前比较受甲方欢迎的付款模式：
承包单位每月上报工作完成量，由监理工程师来评价形象进度，按形象进度的80%来支付工程进度款。在这种模式下，承包单位在前期施工准备过程中就要准备大量的流动资金来自行担负材料设备的采购，因初期的工程量不能形成形象进度，在工程实施的前两到三个月无法收取进度款项，公司的资金压力会在初期加大。
另外第4款“工程变更事项”是在施工过程中予以强调的工作。因合同类型的不同，工程变更事项所采取的措施都有所不同。如总价合同中，工程变更事项属于总价之内，故在实施过程中应尽量避免此类事件的发生；而单价合同中此项属于增补范畴内，在实施过程中应重点做好相应记录，并依照第6款“投标总价中的工程量清单”来确定增补经济指标；另外有些合同还附加约定了变更项的资金限值等等。
诸如此类的合同要求项目管理班子吃透各项条款，对整个合同的“伏笔”、“隐患”做好应对策略，并对公司采购部、财务等相关部门进行交底。
1.3 确定施工队形式。
施工队是工程施工的第一线主力，施工队的类型有如下几类：完全转包（包括设备材料的采购）、劳务分包、雇佣工人。应根据不同的施工合同、工程特点采取不同的施工队类型。
对于总价合同的工程，或项目班子配备不齐的情况下，可优先考虑完全转包的形式选择施工队，一方面可节约大部分管理人员，另一方面可以有效的控制成本；对于单价合同形式的工程，或者我方有绝对的技术实力来控制整个项目的运作，就可以优先考虑劳务分包的形式来确定施工队；而成本加酬金形式合同的工程，若工程技术人员闲置明显，就可以考虑雇佣工人的形式组建施工队，以节约管理成本。
在每个项目实施的过程中，项目管理班子要有意识的对每个施工队的技术水平、工艺水平、管理水平做出客观的评价，并建立长久的合作关系的****，以便在日后选择施工队时能够有所比对。
1.4 筹划施工机具。
每个工程项目都需要必要的施工机具，这些机具主要分为三种：
1. 超大型的吊装设备，如塔吊、吊笼等等。
2. 需要施工工艺中经常用到的大型机具，如辘轱机、钻床、电焊机等等；
3. 必要的小件工具，如螺丝刀、压线钳、弯管器等等；
第1款中的机具属于项目中总包方应提供的设施，机电承包等其他专业没有实力也没有必要自主安装，故在现场管理过程中以“配合费”的形式给予总包方，以方便大型吊装设备的零星应用。
第2款中的机具可根据施工队形式的不同而不同准备。当施工队采取完全转包的形式，相关机具可不做准备，完全由转包方自行准备，这时项目管理班子要对施工队的机具准备情况进行跟踪、监督；当采用劳务分包的施工队形式，相应机具则尽量由有实力的施工队负责承担，我方提供相应的耗材；当采用雇佣工人的施工队形式，所有的大型机具均由我方负责进场到位。
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