常用的绩效管理工具。
绩效管理评价工具：
目标管理（mbo°管理、关键业绩指标（kpi）管理、平衡计分卡（bsc）
绩效评价经历了四个发展阶段：
1.平均主义思想为主，少量的赏罚调剂。
2.打破平均主义的主观评价阶段。
3.德能勤绩评价阶段。
4.量化考核与目标考核阶段。
绩效评价观念和方法的变化。
⑴ 评价目的——从奖惩到培养发展；
⑵ 评价过程——从重视中间到重视两头；
⑶ 评价维度——从单一到多维；
⑷ 评价者选取——从上级到全员；
⑸ 评价导向——从重视结果到前期引导；
⑹ 评价体系——从短期目标到长期战略；
⑺ 评价责任——从人力资源部到全组织。
1、目标管理（mbo)
德鲁克《管理实践》1954
1、提出“目标管理和自我控制”概念的原因
怎样才能使员工从“要我做”变成“我要做”？
企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来。与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。”
目标管理“使得公共利益成为每个管理人员的目标所在。它以来自内部的更严格、更苛求、更有效的控制替代来自外部的控制。它激发起管理人员的工作积极性，不是因为有人要他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务目标需要做某些事。
他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——换言之，他像一个自由人那样行事。”
2、目标管理是一种责任。
责任既是外在的，也是内在的。
对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。
对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。”
3、目标管理是一种管理哲学
目标管理和自我控制可以合法地称之为管理的‘哲学’。这一哲学建立在管理工作的概念上，建立在对管理人员具体的要求和管理人员所面临的障碍的分析上，建立在人类行动，人类行为和人类动机的概念上。归根结底，它适用于每个管理人员，不管他的级别和职能如何。
并且，它也适用于任何一个企业，无论是大企业或是小企业。通过将目标的要求转化为个人的目标，它使企业的经营业绩得到保证。”
目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制……”
“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”
核心在于——将组织的整体目标转换为。
组织单位和每个成员的目标。
德鲁克的七个重点领域。
七个纬度：1.技术创新：开发新品率、技术创新的达成率、新研发产品的销售占比、核心技术市场地位。
2.市场领先：市场占有率、合格**商数、终端数、新客户的占比、客户流失率、品牌知名度、品牌名誉度。
3.产品品质：产品合格率、单位成本的降低率。
4.人员配备：核心人才满足率、人力资本的效率、核心员工的主动流失率、员工满意度（不要自己的人力资源部来做）、人力资源项目的完成率。
5.客户服务：交货及时率、客户服务的及时率、客户满意度（或者客户投诉率100个不满意客户只有4个会投诉）、客户投诉处理的满意度。
6.利润增长：如，营业收入、成本降低率、利润额、重点产品的收入达成率、回款率、资金周转率【毛利=收入-成本】
信息系统的集成率、信息数据提供的及时率。
目标的确定。
smart原则。
s——具体的(specific)——目标是否具体？
m ——可衡量的(measurable)——目标是否可以衡量？
a——可达到的(attainable)——目标能否达到？
r——相关的(relevant )—目标与工作是否紧密相关？
t——基于时间的(time-bound)——目标有无明确的时间要求？
在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
确定的误区。
1）目标惊人——吹破牛皮；
2）目标模糊——无所适从；
3）目标保密——少有人知；
4）部门目标互不支持— —各自为政；
5）员工目标行政指令——缺少回路。
从下到上）加大力度；努力提升；高度关注；
全面提高；抓大放小；大力整改；
积极争取；全力以赴；完善工作；
提高质量；杜绝漏洞；确保安全；
加强沟通；通力合作；世界一流；
国际水平。目标确定的正确方法：
1）未来5-10年的发展方向；
2）与竞争对手的互动关系；
3）全体员工认同的价值观；
4）可以量化和质化的决策和计划；
5）建立企业文化和团队的依据；
6）各级员工思想和行为的准则；
7）股东和董事会的核心关注。
目标的树型分析。
按时间分解。
长期目标按要素分解。
按空间分解。
目标管理内涵。
目标管理（mbo）的定义
—由管理者与每位员工一起确定特定的、可检测的目标并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。
或是围绕确定目标和实现目标而开展的一系列的管理活动。
是目标的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标。
目标管理特点。
绩效目标的分类。
1.结果目标。
增加市场占有率。
2.相应的行为目标 (competency)
客户服务。超前创新。
积极主动。灵活机动。
团队合作。行为目标支撑结果目标。
绩效目标分解效果。
1）分解企业整体目标为阶段性目标；
2）将分解以后目标分摊到所有部门；
3）将分解到部门的目标分解到岗位；
4）针对岗位检查目标的落实情况；
优点：在企业和部门之间建立起关联，从而检查职能部门目标和企业目标之间的联系(牵引)。
目标管理理论基础。
⑴. 成就动机理论。
成就需要、权利需要、亲和需要。
. 人性假设理论。
目标管理指导思想上是以y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
目标的认同管理。
基本原则：凡是双方未认同目标不能成为绩效目标。
应有量化或质化的标准，且双方理解一致。
应明确完成的利得（好处），不完成的后果，确立评估标准和考评时间。
双方在 “目标责任承诺书” 上签字。
员工的认同：
必须明确企业和部门的目标。
根据岗位自己制定工作目标。
与上级讨论工作目标达成一致。
双方认同签字，并确认评估时间。
员工参与是制定目标的最高原则。
2）目标管理实施系统。
1、目标准备。
取得企业基本资料，包括企业发生、企业基础、生命周期、员工状况等，了解企业目前遭遇的问题，确认企业改善的需求与期望，明确用目标管理解决问题的可能性和适用性，需要的成本及可获得的收益。
2、目标设置。
内部因素：当前情况资源条件人员素质管理水平。
外部因素：社会因素经济环境技术条件自然因素。
3、目标实施。
4、目标评价。
目标实现程度是对目标值的定量测算与定性评价，目的是使管理者和执行者找出目标管理中存在的问题，是目标设置问题？是执行过程问题？或是实际达到的目标超出预定目标，寻找原因，有助于管理者做出合理决策。
5、目标反馈。
目标管理法要求充分的沟通，从上级到下级明确自己的目标责任，并明确目标实现过程中进度及存在的问题，才能及时调整和修正，明确自身工作状态和目标状态，对预期目标的达成和进度进行计划和安排，并为实现目标做好准备。
mbo的优点和不足。
优点：1）在理论上，只有每位员工成功了，才有主管的成功、各部门的成功和整个企业的成功。
2）实证研究表明，有助于改进工作效率（引导）。
不足：1）没有为管理者提供在员工之间进行互相比较的依据。
2）目标的设定是一个非常困难的问题。完成/没有完成/市场意外。
3）不同的部门目标有时会产生冲突。
4）重视短期目标和结果。
6）资源的投入没有全面考虑。
目标达不成的6个原因。
1.目标过高。
2.策略不当。
3.计划不当。
4.能力不够。
5.执行不力。
6.检查不严。
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