人力资源开发与管理

北京大学授课讲义。

一、什么是企业人力资源开发与管理。

很难找到一个定义来概括企业人力资源开发与管理的全部内涵，在不同的关于人力资源开发与管理的教科书上，能够找到从不同角度给出的定义。人力资源开发与管理是一门综合性、实践性很强的学科，它研究的对象是企业的全体员工，随着企业管理者对怎样有效的开发、使用职工的智力因素与调动职工的工作热情的重视程度的不断提高，20世纪90年代以来，理论界和企业界都对企业职工的有效管理给予了前所未有的重视，并有大量的研究成果问世。

从目前的研究内容看，企业的人力资源开发与管理可以称做是研究对企业各类人员的录用、开发、维持和使用，进行计划、组织、指导和控制的一门学科。

一）企业人力资源开发与管理的基本内容。

人力资源开发与管理涉及的范围很广，其主要内容可以分成四个方面，即人员的录用、人员的开发、人员的维持和人员的使用。

1. 在企业人员的录用方面有以下具体内容：

1）职务分析与职务设计：研究企业的工作描述及怎样让人在企业已经固定的工作流程中更好的发挥主观能动性。包括：

组织设计、岗位描述、动作分析、任务流程、责任流程、权利流程、职务设计和目标管理等。

2）招聘与选拔：研究怎样为企业寻找到合格的员工。包括：招聘的**、招聘的程序与方法、能力评价技术等。

3）调动和晋升：研究如何处理企业内部合理的人员流动。包括：人员平调、管理人员的选拔及降级。

4）劳动合同的管理：研究国家的有关劳动合同的法律、法规。包括：劳动合同的订立、劳动合同的变更、劳动合同的终止和解除、解雇管理等。

5）新员工的工作导入：研究怎样重新打造新进企业的员工，使之可以顺利地融入企业。包括：建立新员工的工作融入计划、设计新员工的培训开发体系、搭建企业与员工之间的沟通平台等。

2. 在企业人员的开发方面有以下具体内容：

1）培训与教育：研究在企业发展和变化的同时怎样保障人力资源的配套。包括：学习原理、培训的组织与内容、培训的设计与方法、培训的形式、管理人员的开发等。

2）参与管理：研究对人的管理怎样代表广泛的职工意愿。包括：参与管理的动因与前提、参与管理的手段和方法、参与管理的形式、团队管理等。

3）企业文化：研究怎样从精神层面管理和引导员工。包括：企业文化的构成、企业文化的养成等。

4）职业管理与员工发展：研究怎样有效的协调员工的个人发展和企业发展的对立统一。包括：员工的个体空间的扩展、职业个人生涯设计与发展、组织的职业计划等。

3. 在企业人员的维持方面有以下具体内容：

1）绩效评估：研究怎样准确的评价员工的工作表现和提高员工的工作能力。包括：考评制度的设计、考评的方法与形式、考评结果的沟通、绩效改进措施的建立等。

2）薪酬管理：研究怎样建立一套既体现公平又具激励性的工资制度。包括：工资制度的设计与管理、奖励制度、津贴制度、福利制度等。

3）交流与沟通：研究怎样保障企业信息的正确、迅速传递。包括：企业中正式组织的命令传播流程设计、信息反馈渠道的建立、管理者对人的认识、人际交往等。

4. 在企业人员的使用方面有以下具体内容：

1）激励：研究怎样维护和调动员工的积极性。包括：激励理论、激励手段、奖励与惩罚、领导的艺术与方法等。

2）劳动条件：研究怎样充分合理的满足劳动者的各种生活需求。包括：劳动保护、劳动安全、劳动时间、休息与休假、劳动纪律、女工和未成年工的保护、医疗与健康等。

3）合作与冲突：研究人与组织的关系。包括：组织行为、领导艺术与方法、不满情绪及其处理、劳动争议与纠纷等。

4）人力资源虚拟管理：研究怎样在激烈的市场竞争中，充分利用社会资源，达到人的资源与企业发展需求的最佳搭配。包括：

部门组织虚拟、薪酬虚拟、招聘虚拟、员工虚拟、培训虚拟、跨文化虚拟等。

二）对企业人力资源开发与管理的几点思索企业人力资源开发与管理可以说是最古老的艺术、最新颖的话题。在历史的长河中随处可以看到人们总结出的关于对人的管理的思想浪花；在改革开放的今天，精彩纷呈的企业管理实。

践又不断的给我们提供着各种各样的成功和失败经验。

1. 精英管理与全员管理。

在组织理论中，有一个80/20法则，描述的是企业内部员工工作的通常表现是：20%的人在做80%的工作，另外的80%的人只做了20%的工作。由此我们认为，企业的员工无形中可以分为一般员工和重要的少数两类，所谓重要的少数就是指那些工作中的精英和骨干。

以往管理企业员工时，被批判搞平均主义的常见特征之一是：对重要的少数没有给予应有的重视，即无论你在企业中做出多少贡献，在待遇上都是一律相同，没有在员工中做到奖优罚劣、奖勤罚懒。可见，企业的骨干的作用是管理者不能忽视的。

但对那些占企业职工人数80%的员工应该持什么样的态度呢？对骨干和一般员工要不要搞差别管理？是一视同仁？

还是把表现一般的大多数员工一笔带过？重视企业中的重要的少数，尤其在企业遇到困难和艰难创业的时候，似乎已经被实践证实是一条行之有效的方法。当企业受到挫折，处于困难重重的窘境时，人心惶惶，首先离开企业的往往是那些有能力的职工，因为他们有机会在别的企业找到新的发展机会。

对企业来说，失去了这批精英，几乎就相当于失去了东山再起的机会。没有了钱，可以找门路筹措；没有了真正干事的人，即便坐拥大把资产，最终企业亏损、甚至倒闭都不会是意料之外的事。所以，企业在经营困难时，首要的一个任务就是把那些骨干力量留下，留得这些“青山”在，一旦困境熬过去了，不愁将来没“柴”烧。

由于企业的特殊情况，一些企业在自顾不暇时，自身利益制约着企业，无法对所有的职工一视同仁，这也算是无奈之举。同样，在创业初期，企业往往聚集了一些志同道合的员工，他们甚至可以暂时放弃个人利益，全心全意的为企业效力，环境造就了他们不同于企业的其他职工。他们自然而然的成为了企业的中流砥柱和长远发展的主要动力，自然也就难免被企业管理者另眼相看。

但是，上述两种情况毕竟是企业发展过程中的特殊时期，特殊情况，特殊处理。当企业的各方面发展都步入了正轨后，当企业进入成熟平稳的发展阶段后，如果依然执著于只重视企业中重要的少数，看不见企业中的大多数，很可能在人力资源方面造成企业发展上无法逾越的障碍，甚至于由于人的制约，让企业成为长不大的小老头。因为在一个健康成长的企业中：

1）没有不重要的岗位，只有不努力的员工。

企业的每个岗位都应是先有工作需要，后配有员工的。如果把整个企业比喻成一个大机器的话，那么企业中不同的岗位就是这台机器上的一个个螺丝钉，虽然螺丝钉的粗细各不相同，但对这台机器来说是一个都不能少的。任何一个螺丝钉的不尽职，都可能给机器带来极大的损失，乃至报废。

例如，河南省某商业大厦的失火，罪魁祸首是大厦的临时电工违章操作，几个火星最终让整个大厦变成一堆瓦砾。可见，任何岗位的职工的不称职都可能给企业造成致命的打击，正所谓“千里之堤，溃于蚁穴”。

2）企业的发展需要全体成员的共同努力

众人拾柴火焰高。企业不断地发展壮大需要更多的人投入其中，如果仅靠重要的少数人推着、拉着企业往前走，最终结果很可能是事倍功半。企业做得越大，越需要集合多数人力量，需要得到绝大多数员工对企业的认同，这样才能使最终结果事半功倍。

一个只重视少数精英分子的管理者是得不到广大职工的民心的。得民心者得天下，当企业的成功不再仅仅依赖少数出色人士尽心竭力的效力，而是取决于企业各个岗位上的员工协同工作的时候；当一个企业的员工都是一流的时候，这个企业离一流企业也就不远了。

所以，精英管理只能是企业在特殊时期的人事对策，是一个不按牌理出牌的做法，作为一个正常发展的企业，需要一个更开放、更宽松的用人观念，需要强调人的整合的力量，全员管理是建造一个良好的用人环境的基本保证。不能想像，当多数员工被打上无形的身份等级的烙印时；在日常工作中，不时地感受到企业并不关注自己时，他们还能认同企业并全心全意的为企业效力吗？

全员管理不是一个空泛的名词。首先，它是现代人力资源管理的基本理念。它代表着对企业中人的认识上升到了一个更开阔的层次，把企业的人力资源看做是一个整体。

其次，它强调没有无能的员工。员工蕴藏着无穷的能量和潜力，释放这些能量的钥匙掌握在领导者手中。出不了成绩不是因为下属无能，而是因为领导找不到调动群众积极性的途径和方法。

看不到广大职工力量的领导是无法应对企业今后的新形势、新挑战的。正如拿破仑所说：“世上没有愚蠢的士兵，只有愚蠢的将军。

”全员管理不是否认企业的骨干力量。好像我们在搭建一座楼房时，不但要重视支撑墙的作用，而且还要用心对待每一面墙、每一块砖，才能建成一座有生命力的、美丽的大厦，否则，我们拥有的仅是一个供遮风避雨的简陋的棚子而已。任何事物都有闪光的一面和不为人所注意的一面，闪光的一面是多数人都能看见的，但是那些善于把握不引人注意的一面的人成功的概率应该会大一些。

所以，只有管理者真正想通了企业发展和全体员工之间的关系时，全员管理的魅力才会被管理者慢慢地体会到。

2. 人力资源开发与管理与传统的人事管理的区别。

传统的人事管理改称人力资源开发与管理，并不是简单的名词的改变，而是很多观念的更新。

1）从一般行政管理职能提升为企业战略的一个组成部分。

传统的人事管理是企业日常行政管理的一部分，主要的工作职能是人事档案的管理与上级文件的贯彻落实。一百多年前，在多数企业管理者的眼中，劳动力被当做生产的要素之一，与技术、厂房设备一般无二，在保证资本最优化的前提下，企业方主要考虑的就是费用和收益。

伴随着知识经济的来临，企业之间的竞争归根结底是人的竞争，已不再是一句轻松的话。企业的利润除了源于生产制造和市场营销外，更多、更丰厚的利润源于人所赋予企业产品的知识附加值。由于员工在企业谋求利润的活动中地位的上升，对人的管理在企业中的地位也有了很大的提高。

这种提高的最直接的表现就是人事管理进入企业的决策层，成为企业战略的一个组成部分。

以前企业的战略和人事管理工作的关系，可以称得上是“兵马未动，粮草先行”。粮草是战略，兵马就是人事管理。企业定下今后发展的方向，并制定具体工作安排，当事情有了初步眉目，即新工作已经展开之后，根据工作需要，人事部门再介入，安排人员的工作落实和制定相应制度等诸项事务性工作，人事部门在整个决策的过程中只起到辅助和支持的作用。

而人力资源管理则不同，它通常直接进入企业的决策中，即企业的任何决策，在酝酿过程中，人的问题都是需要事先考虑的。因为如果完全撇开人的因素，只考虑财务、技术、市场等因素，人的因素一旦出现问题，可能会导致满盘皆输。例如，2023年美国惠普公司的工作站在美国排行第二，2023年惠普耗费近6亿美元兼并了当时排行第三的阿波罗工作站，希望把自己的排名升到第一位。

由于两个公司的文化有许多的不同，在兼并后的两年之中，由于无法适应惠普的工作习惯，原阿波罗工作站的工程师中的90%陆续离开了惠普公司，2023年惠普公司工作站的排名落到了第五位。直到2023年，惠普公司工作站的排名才恢复到第二位。

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