管理学知识要点。
决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调理过程。它具有目标性、可行性、选择性、满意性、过程性和动态性的特点。
根据不同的分类决策可分为群体决策和个体决策、初始决策与追踪决策、战略决策与战术决策、程序化决策与非程序化决策、经验决策与科学决策。
激励：指影响人们内在需求与动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。简言之激励是调动人的积极性的过程。激励的实质是满足人们的需要，促使其按组织所需要的方式行事。
激励有内容型激励，如马斯洛的层次需求论，赫茨伯格的“双因素理论”等和过程性激励。
如期望理论和公平理论。
组织：是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
组织作为一个系统一般包含四个要素：1.目标与宗旨 2.人员与职务 3.职责和职权 4.协调。
管理幅度：一个上级直接领导的下级数目。它与管理层次（组织中的职位等级的数目）成反比关系。即每个主管所能领导的下属人数越多，所需的管理层次就越少。
影响管理幅度的因素有：1.主管人员与其下属双方素质与能力2.工作内容与性质 3.工作条件 4.工作环境。
滚动计划法：用来编制和调整长期计划的一种有效方法。他对促进长、中、短期计划的衔接是十分有效的，在编制长期计划时采取“进具体，远概略”的方法，对近期计划制定的尽量具体，以便于计划的实施。
根据第一阶段结束时计划的实际执**况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都能使计划向前滚动一个阶段。
前馈控制：又称事前控制。它是在实际工作开始之前就进行。
前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行**和估计，采取防患措施，以便在实际工作偏差产生之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠正，将其消除于产生之前。
过程控制（现场控制）指在工作正在进行时进行控制，以保证活动按规定的政策程序和方法进行。过程控制主要有监督和指导两项职能，监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者根据出现的问题，根据自己的经验，指导下属改进工作或与下属共同商讨矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确完成所规定的任务。
直接控制：通过行政手段进行的控制。
间接控制：利用经济杠杆进行的控制，（经济杠杆主要指税收，信贷，**等经济措施或经济政策）
授权：上级给予下级一定的权利责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。授权的过程包括任务的分配，权力的授予，责任的明确，监控权的确立。
正确的授权要注意明确授权的目的，职、权、责、利相当，保持命令的统一性，正确选择授权者以及加强对授权者的监督控制。
组织生命周期：一个组织的成长大致分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展五个阶段。
图略。1） 创业阶段：组织规模小、人心齐、关系简单、一切由创业者决策、指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。
随着组织发展，管理问题日趋复杂，创业后期组织内部管理问题层出不穷，从而产生领导危机。
2） 聚合阶段：组织规模不断扩大，创业者成了管理者或引进有经验的专门管理人才，为了整顿正陷入混乱的组织，必须从新确立发展目标，以集权方式管理即成长经由命令日久产生“自主性危机”。
3） 规范化阶段：企业规模已经相当大，甚至形成了跨地区经营和多元化发展，企业要再发展必须采取授权的方式，采用分权式组织结构，此阶段属于成长经由授权日久各部门各自为政，本位主义盛行，产生“失控危机”。
4） 成熟阶段：为解决“失控危机”高层主管的监督与加强各部门间的协调、配合。加强整体规划，建立管理信息系统，使各部门有所作为，又使高层主管掌控整个公司的活动与发展，但日久这些规定，制度成了妨碍效率的官样文章，产生了“硬化危机”。
5） 成熟后的阶段：此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向成熟稳定，也可能由于不适应环境变化而走向衰退。
决策树：以决策矩阵为依据，通过计算做出最优决策，运用树状图形来分析和选择决策，它由决策点、状态节点，结果节点组成，其应用步骤为画决策树，推算各备选方案的期望值，方案选择。
战略决策：事关企业未来的生存和发展的大政方针方面的政策，它多是复杂的，不确定性的决策，涉及组织与外部环境的关系，常常依赖于决策者的直觉，经验和判断能力，它解决的是“做什么”的问题，是根本性决策。
程序化决策：指那些例行的，按照一定的频率或间隔重复进行的决策。它处理的是常规性，复杂性的问题。
非程序化决策：指那些非例行的，很少重复出现的决策，它处理的是那些非常规性的问题，决策时往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，常常需要管理人员倾注全部精力，进行创造性思维，一般说来，由组织的最高层所作的决策大多是非程序性的，这类问题只能靠决策者的经验，直觉，判断以及将问题分解为若干具体小问题逐一进行解决。
决策学派：代表人物—诺贝尔经济学奖获得者赫伯特。西蒙，该学派在（社会系统学派）的基础上发展起来，把系统理论，运筹学，计算机科学等综合运用与管理决策问题。
理论要点：决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
决策包括搜集情况，拟定计划，选定计划，评价计划阶段。
在决策的标准上用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。
一个组织的决策根据其活动是否反复出现，可分为程序化决策和非程序化决策。
一个组织中集权和分权问题是和决策过程联系在一起的，有关整个组织的决策必须是集权的，而由于组织内决策过程本身的性质及个人能力的有限分权也是必需的。
目标管理：是一种程序和过程。它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估、和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理的具体方法有目标的设置，目标的实施，成果评价三种，其中目标的设置是实施目标管理的第一阶段，同时也是最重要的阶段，可细分为五个步骤：最高管理部门提出组织的预定目标；进行有关组织人事决策；确定下属目标；目标的平衡和调整；目标体系的管理和确立。
预算：是数字化的计划，使是用数字来表示预计的结果，然后以此为标准来控制工作执行中的偏差的一种计划和控制手段。它能把整个组织内所用部门的活动用可考核的数量化方式表现出来，以便查明其偏离标准的程度并采取纠正措施。
企业文化：指企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标，价值标准，基本信念和行为规范。它是企业观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。
文化力：指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织结构，简言之就是文化作用与人所产生的效应。同时它又具有间接性、综合性、无形性、继承性、客观性、渗透性的特征。
导向、约束、凝聚、激励、辐射的功能。
计划：是对未来的谋划，是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，需在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁进行这种活动。
矩阵式组织形式：把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一员工即同原职能部门保持组织和业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能基础上，在增加一个横向的领导关系。
简答：1. 影响组织管理幅度的因素有哪些？
1)主管人员与其下属双方的素质与能力。
主管的综合能力，理解能力，表达能力强，可以迅速的把握问题的关键，对下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确的理解，从而缩短与每一位下属接触所占用的时间，增大管理幅度。同样，如果下属具备符合要求的能力，可以根据自己的符合要求的主见解决很多问题，不必事事都向上级请示，从而减少与其主管接触的次数。增大管理幅度。
2)工作的内容和性质。
1 主管所处的管理层次。主管的主要工作在于决策和用人，处在管理系统中的不同层次，决策和用人所用的时间比重各不相同，越接近高层管理幅度越小。
2 下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，同一主管可以指导和监督较多的下属，管理幅度就相对大些。
3 计划的完善程度。如果计划制定的详尽周到，下属单纯的执行，管理幅度就可以大，反之，有效地管理幅度就小。
4 非管理性事务的多少。处理非管理性事务的时间越多，越不利于管理幅度的扩大。
3)工作条件（硬件配的怎样）
1 助手的配备情况。主管配备必要的助手，由助手和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题，就可以大大减少主管的工作量，增加管理幅度。
2 信息手段的完备情况。掌握信息，利用先进的技术收集、处理、传输信息，可以帮助主管更好地处理分内的事务，有利于扩大主管的管理幅度。
3 工作地点的接近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管之间的沟通难度，从而影响每个主管所能管理的下属数量。
4)工作环境（变化情况）
组织环境变化大，遇到的新问题就多，则上级必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施，从而影响管理的幅度。
2. 简述“梅奥人际关系学说”的基本内容。
1） 工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。工人是“社会人”影响工人生产积极性的因素，除了物质方面的以外还有社会和心理方面的，如人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊敬等。
2） 企业中除了“正式组织”以外还存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形的组织有它特殊的情感、规范和倾向，左右着成员的行为，对生产率的提高有很大影响。
3） 生产效率主要取决与职工的工作态度以及他和周围人的关系。
4） 提高生产效率的主要途径是提高工人的满意度。职工的满意度越高，其士气就越高，从而生产效率也越高。作为一个管理人员，不但要考虑员工的物质需求还要考虑员工的精神需求。
3. 简述组织设计的原则。
1）组织设计的传统原则：①层级原则：这是组织能够运行的基础。
②管理幅度原则③统一指挥原则④责权一致原则⑤适当的授权原则⑥经济原则⑦分工与协作原则⑧执行与监督分离原则⑨精简与效率原则。
2）组织设计的动态原则：①职权与知识相结合的原则 ② 集权与分权相平衡的原则 ③弹性结构原则。
3）组织设计的基本原则：
1 因事设职与因人设职相结合。
组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每一项内容都能落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。
2 权责对等。
组织设计中不仅要明确各部门的任务和责任，还要明确这些部门利用人、财、物以及信息资源的权力。权责对等原则就是既要明确规定每个管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予其完成其职责所必需的管理权限，职责和职权不需协调一致。
管理学笔记
第二篇 管理前提与本质笔记。本章包括四篇，分别是 第五章 管理伦理 关于伦理的几种观点 一 功利主义的伦理观。二 权力至上的伦理观。三 公平原则的伦理观。四 综合社会契约的伦理观。伦理管理的特征和影响管理的因素 合乎伦理的管理具有以下几个特征 1 合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范视做组织获取利益的一...
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