天洋置地****。
编号：ty-cg/lc-cb-001
试行本）天洋置地****发。
1. 目的：
加强对天洋控股集团（以下简称“集团” ）下属地产公司建设项目工程采购的规范化管理，保证工程采购工作的顺利进行，实现采购阶段的工程造价控制。
2. 适用范围：
集团所有建设项目的工程采购工作。
3．原则：3.1 透明公正原则：采购过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通，所有定标决策应在采购决策机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。
3.2充分竞争、择优中标原则：每次采购都应有充分适量的投标单位参与，保证采购具有竞争性，项目公司应选择具有竞争优势的单位中标。
3.3 廉洁奉公原则：所有与采购工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利。
3.4 保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺。要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。
3.5 可追溯原则：工程采购的招标文件、投标文件、**商考察结果审批表、答疑记录、开标评标记录、定标审批表、约谈记录、会议纪要等需及时整理、归档、妥善留存。
3.6 网上公示原则：定标信息须在集团oa系统上公示，公示期间接受监督意见。
4. 分类及规定：
4.1 采购方式：工程类采购、材料设备类采购；
4.2 工程类采购方式：邀请招标、议标、直接委托；
4.3 材料设备类采购方式：邀请招标、竞争谈判、直接委托；
4.4 对于采用邀请招标的项目，邀请招标的单位原则上不少于5家；采用议标或竞争谈判的项目，原则上不少于3家；只有1家单位，采用直接委托；
4.5 管理规定：
4.5.1 对于工程类采购造价大于100万的工程项目，原则上采用邀请招标方式，邀请单位数量原则上不少于5家；
4.5.2 对于工程类采购造价100万（含）以内的工程项目，可采用直接议标方式，议标单位数量原则上不少于3家；
4.5.3 对于特殊工程、特殊技术、垄断行业或造价不超过5万元的零星工程类采购项目可采用直接委托方式；
4.5.4 对于材料设备类采购造价大于20万的工程项目，原则上采用邀请招标方式，邀请单位数量原则上不少于5家；
4.5.5 对于材料设备类采购造价20万（含）以内的工程项目，可采用竞争谈判方式，谈判单位数量原则上不少于3家；
4.5.6 对于技术垄断的材料设备采购，可采用直接委托方式；
4.6 采用直接委托方式的，可不执行招标流程，双方谈判达成一致后可直接申报合同，但谈判过程必须做好记录；
5. 职责及授权：
5.1 项目公司采购部负责：编制项目整体采购计划表、单项工程采购策划、发布招标公告或邀请书、编制资格预审文件、组织资格预审、组织对初审合格单位进行现场考察并编写考察报告、按流程审批投标候选人、编写招标文件并按流程审批、发放招标文件、组织现场踏勘和招标答疑、发放答疑文件、组织开标、议标及评标、按流程审批中标单位、发放中标通知书。
5.2 项目公司工程部负责：制定项目工程计划、制定工程类采购计划及范围划分、提供招标文件中施工工程技术质量要求、填写开标记录表、评标记录表、技术标评定、编写技术标评标报告。
5.3 项目公司成本部负责：提供项目整体采购计划表中目标成本部分、提供招标文件中经济条款要求、提供工程量清单及标底、填写开标记录表、评标记录表、经济标评定、编写经济标评标报告及最终评标报告、推荐中标候选人。
5.4 项目公司设计部负责：提供有效的施工图纸及其它相关资料。
5.5集团成本管理部负责：监督、随机抽查项目整个采购过程、预算外授权外的审核、根据总裁授权参与指定项目的招标。
5.6 在整个项目采购过程中，项目成立采购决策小组，由项目总经理担任组长，分管工程的副总经理担任副组长，采购部经理、工程部经理、成本部经理、设计部经理任组员，采购决策小组负责确定中标单位，当对中标单位的确定出现疑义时，采购决策小组可开会讨论，组长有决策权。
5.7 授权：
5.7.1 项目整体采购计划表由项目总经理审核后报集团成本管理部复核，由总裁审批后执行；
5.7.2 投标候选人审核、招标文件审核由项目总经理审批后执行；
5.7.3 对于最终中标**在50万元（含）以内的项目，中标单位审核由项目总经理审批后执行；对于最终中标**在50万元以上的项目，中标单位审核由项目总经理审核后报集团成本管理部复核，由执行总裁审批后执行；
5.7.4 如果最终中标**超过目标成本，不分中标金额大小，项目公司总经理审核后均报集团成本管理部复核，由执行总裁审批后执行；
5.8 时间约定：为保证项目整个采购过程的效率，在单项采购策划的时间内完成采购，总部及项目各部门负责人审核文件的时间不应超过1个工作日，若部门负责人出差在外，则应授权相关人员进行审核，招标决策小组的决策时间不应超过3个工作日，流转文件时各部门之间做好登记工作，以保证审核时间可复查。
6. 工作纪律：
6.1 在确定投标候选人后，各相关部门成员应主动申报与投标候选人的亲属或特殊关系、申请回避，各部门负责人决定是否回避。
6.2 从确定投标候选人名单直至下发中标通知书，任何会见投标单位的工作必须有2人以上（含2人）在场，各部门参与采购的相关人员不得在任何时间地点单独会见投标候选人。
6.3 各部门参与采购的相关人员不得在非办公场合会见投标单位，不得接受任何形式的宴请、不得接受任何形式的礼品、礼金，无法拒绝的宴请、礼品、礼金等应主动向采购决策小组或集团相关领导汇报，礼品、礼物上交。
6.4 各部门参与采购的相关人员在采购过程中，不得对外透露评标情况，不得透露投标候选人信息，不得透露拟定中标意向。
6.5 各部门参与采购的相关人员未经采购决策小组同意，不得向投标单位透露评标情况，不得暗示、指点投标单位进行**上、方案上的调整，不得暗示投标单位找公司某个领导或集团领导。出于公司择标策略的考虑，对投标单位进行的方案上的引导、让利方面的要求，必须由采购决策小组决策后安排相关人员进行。
6.6 在技术标评标结束前，负责评定经济标的成员不得干涉任何技术排名、分档情况。负责评定技术标的成员不得询问投标单位的经济**和让利情况。
6.7 采购决策小组成员在小组会议上应充分发表见解，阐述个人意见。小组成员意见未被小组采纳时，小组成员应尊重小组的集体决策，按小组集体决策的方向继续工作。
小组成员如认为个人意见未被采纳，可能会对招标结果产生重大影响，可向集团相关领导反映。
7. 工作流程：
7.1 项目工程计划。
7.1.1 根据集团开发规划，由项目公司工程部制定一份详细的项目工程计划；工程计划应包含项目开工至完工各阶段详细的时间节点；
7.2 采购计划。
7.2.1 根据项目工程计划，由采购部制定一份项目整体采购计划表报送集团成本管理部审核，通过集团相关领导审批后实施；
7.2.2 各项目公司的采购计划，在项目的开发建设过程中，需要进行采购计划调整时，报集团成本管理部审核后由集团执行总裁审批；采购计划调整可按季度报批；
7.2.3 整体采购计划审批通过之后，由项目公司采购部制定各单项工程采购策划，经项目公司总经理审批通过后，严格按照采购策划执行；
7.3 资格预审。
7.3.1 单项工程采购策划经审批通过之后，由项目公司采购部发布招标公告或邀请书，并编制资格预审文件；
7.3.2 各工程**商或材料设备**商购买、填报资格预审文件，提交相关资料后，由项目公司采购部组织资格预审，并组织相关部门对初步确定的投标单位进行考察，考察完后由采购部编写考察报告，确定具备投标资格的单位，填报投标候选人审核表，根据授权按流程审批；
7.4 招标文件。
7.4.1 招标文件一般应包含如下内容：
a、投标人须知、投标原则、定标原则和各事项具体日程安排，包括招标图纸发放、现场勘查、答疑问题提交、答疑会及答疑文件发放、回标及开标时间等；
b、招标工程的技术、工期、质量、安全、文明施工等要求；
c、招标工程的范围及承包方式；
d、应要求投标方提供投标保证金及履约担保，投标保证金的形式可以使用支票、银行汇票等方式，金额为投标总价的2%，但不宜超过人民币50万元；
e、工程量清单及费用计算的原则和方法；
f、需由投标方提供的服务、材料和设备范围；
g、重要工程项目、重要采购项目，投标方须提供对于销售部门或物业公司的培训；
h、合同协议条款；
7.4.2投标候选人审批通过之后，由项目公司采购部负责编制招标文件，设计部负责提供招标图纸，工程部负责提供招标文件中的技术要求，成本部负责提供招标文件中经济条款、工程量清单，编制完成由采购部填报招标文件审核表，根据授权按流程审批；
7.4.3招标文件审批通过之后，由项目公司采购部统一发放招标文件；
7.5 踏勘、答疑、回标、开标、评标、定标。
7.5.1 根据招标文件中的时间规定，由项目公司采购部组织各投标单位进行现场踏勘，并召开招标答疑会；
7.5.2 项目公司成本部负责经济方面的答疑、工程部负责技术方面的答疑、设计部负责图纸答疑，采购部汇总各相关部门答疑形成书面答疑文件，发放给各投标单位；
7.5.3 采购部指定专人**投标文件，做回标登记，载明送标人、时间、送标资料密封情况。
7.5.4 采购部组织成本部、工程部相关人员进行开标，先开技术标，后开经济标，技术标应做暗标处理，做好开标记录表；技术标开完之后，再开经济标，技术标相关人员不得参与经济标开标，做好开标记录表；开标记录表不得少于2人签字；
7.5.5 工程部负责技术标评标，成本部负责经济标评标，比对招标文件的要约条件，确认投标单位是否响应，做评标记录表，根据评标情况可做技术标疑问卷、经济标疑问卷；由采购部组织进行议标，先技术后经济，并做好书面记录；
7.5.6 根据投标书、议标结果，由成本部编制经济标评标报告，工程部编制技术标评标报告，最后的评标报告由成本部编制，最后的评标报告应对投标单位进行排名，并建议投标单位，由采购部上报采购决策小组进行决策，若采购决策小组对中标单位有疑义，可开会讨论确定中标单位；
7.5.7 确定中标单位之后，由采购部填报中标单位审核表根据授权按流程审批；
公司采购管理办法
第一章总则。第一条为加强公司采购管理，规范采购行为，完善采购运行机制，根据国家相关法律法规和公司有关规定，特制定本办法。第二条本办法适用于公司所有采购活动和参与采购活动 包括销售人员的礼品 的所有部门和员工。第三条公司采购相关职能部门之间分工协作 相互制衡，严格控制产品和服务质量。第二章采购管理职责...
备件采购管理办法
备品备件采购管理 暂行 办法。一 目的与适用范围。1 为了加强备品备件采购管理，降低采购成本，有序地推进采购工作，特制定本管理办法。2 本公司采购的备品备件都属于该采购管理的范围 其它办公用品和劳保用品等辅助材料等可参照本办法实施采购。3 采购坚持 公开 公正 公平 的原则。采购是在保证产品质量的前...
采购部门采购管理办法
南海 版本。采购管理办法。a1版第0次修正。文件编号页码。ppd 002 第1页共2页。颁发日期2011 08 18 编写。审核。批准。1.目的 使本公司的采购作业有所依据。2.适用范围 本文件适用于本公司国内采购部分。3.内容 3.1采购物料由pmc部门物料控制人员根据 mps 主生产计划 和 m...