2023年上半年工作总结—造价部。
忙碌而充实的2023年上半年即将过去。在这半年中，成本管理部围绕公司的总体发展战略，以年初公司确定的经营管理目标任务为核心，与各职能部门、各项目公司紧密配合，认真做好成本控制工作。现将2023年上半年工作做如下简要回顾和总结：
一、目标成本。
1、按照公司领导相关要求，2023年上半年的重点工作是理顺各项目的目标成本，完善公司成本管理各项规章制度，各项目成本过程的管理（包含招标及定标造价控制、设计变更、现场签证、材料定价等过程控制）。针对各个项目在不同阶段均有不同特点，必须有与之相适应的目标成本，我部门制定了目标成本三个阶段测算的标准模板讨论稿，即启动版（项目投资及收益测算）、方案版、批准执行版目标成本表。据此梳理了原目标成本表中各成本数据计算规则，进一步规范、完善目标成本编制方法。
针对不同版本的目标成本编制，要求各项目及项目公司必须将各阶段目标成本编制工作完善，保证每个项目现阶段都有一版目标成本，并将此作为客观依据控制项目成本，最终确定执行版目标成本，报公司批准后的执行版目标成本将作为最终的项目目标成本控制的基准，并要求做好各部门衔接工作，奠定成本管理基础工作的良好基石。
2、梳理所有项目不同阶段的目标成本编制情况，建立不同项目的开工前、已开工项目的目标成本，分轻重缓急，逐步细化修正。截止2023年5月份，主要完成下列项目的目标成本测算：
所属项目目标成本编制情况统计表。
二、成本过程控制。
继续做好在建工程成本的动态过程控制工作，严格预决算的造价审核工作，做好竣工结算外审的成本后评估工作。对在建及待开建项目的各类招标清单、设计变更、现场签证、材料定价、竣工结算等过程成本控制的编制及审核。上半年主要完成工作如下表：
锦龙项目成本任务报表：
水岸项目成本任务报表：
三、参与范围内的招标、开标、商务标分析。
上半年我部门会同工程部对要求范围内的各类招标进行招标文件审阅、招标入围单位资格预审、考察，并参加了惠东项目公司的现场开标会，提出各类招标的合理化建议，完成了各项招标的商务标分析及评审工作，从源头上把控成本，跟踪成本落实与执**况。
四、各项目日常工作。
1、与各项目及项目公司共同做好目标成本编制工作，协助项目公司目标成本提报，全过程指导项目公司目标成本编制、调整及完善。
2、按项目进展要求，协助各项目做好各类招标文件、合同编制工作，配合各项目做好招标工作。
3、配合设计部及项目做好限额设计并提出成本建议，上半年重点为惠东项目限额设计。
4、协助锦龙、水岸、半山半海、惠东项目招标、
5、办理编制各项目预算、进度款、变更、签证、材料定价、结算等造价过程控制，做好项目成本任务表文件。
五、招标采购建议。
针对目前我公司组织的采购范围及效果评析。在目前项目执行的各项目合同中均有部分暂定材料，我部在市场询价基础上考虑施工单位的正常费用及利润后与施工单位的谈价非常艰难，经过锦龙项目各项暂定材料**的谈判，如公司直接招标采购上述的材料，可有效降低此部分的材料成本，直接降低了项目的工程建设成本。建议公司适当扩大项目材料设备的招标采购范围，降低项目建设成本。
六、信息资料收集。
制定各项资料库信息收集方法及标准**，长期收集各项目公司提交的合格或可使用的**商、材料**信息、各地各类型项目成本信息资料进行资料分类汇总。日常工作中定期不定期地根据各项目公司的实际上报情况进行细分补充，不断完善资料库以达到资源共享及择优选取合适**商的目的。
七、与其他各部门配合工作。
1、配合财务部编制各项目年度支付计划和项目税务筹划等工作。
2、配合设计部做好各新开项目设计限额指标、各项设计变更审批及方案比选。
3、协助投资发展部测算已建、在建和未建项目的投资估算表，配合投资发展部做好拿地前的土地版成本测算。
4、参与营销部、设计部等各部门组织的各类专题讨论会并提出成本建议，对合同中涉及成本的商务条款提出建议。
5、配合营销部做好各类营销成本**的核价，并参与营销部与合作单位的商务谈判。
八、加强成本总结。
按照成本管控要求，进行成本管理工作总结分析汇报，总结各项目和公司总部工作改进措施，提出可行的合理化建议和改进计划。
九、 2012下半年工作思路。
1、在上半年工作的基础上继续做好在建工程成本的动态控制工作，严格预决算的造价审核工作，做好竣工结算审核及成本后评估工作。对在建及待开建项目的各类招标清单、投标标函分析、商务标评审、设计变更、现场签证、材料定价、竣工结算等过程成本控制的编制及审核。
2. 成本管理制度的健全。
依托管理流程制定完善公司建造成本系统控制规范，指导各项目公司建立完善目标成本的编制，跟踪、检查其执**况，对成本管理实行制度监控和落实保障。成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。在全公司制定并推行《建造成本系统控制规范》。
3、成本信息库的建立。
完善合作单位评价，要求各项目对现有的监理单位、咨询单位、施工单位和主要材料设备**商等合作单位进行跟踪，收集合作单位的资料，在每个合同执行完成后，对合作单位对合同履约情况分析评价形成**商评价文件，并将评价结果作为后续的招标参考资料。建立**商多维度立体考评体系，逐步增加合作伙伴。建立施工企业及材料**商信息库，完善评价制度，对整个项目开发周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成中通公司自有的“成本数据库”。
4、专业软件平台的搭设。
针对目前要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发的生命周期内随时了解最新的动态成本状况，难以在项目开发的事前和事中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决这一普遍现象，下半年的工作中，成本部建议公司加快成本信息化建设，借助it平台，加强动态成本的实时监控。更好地促进历史数据的沉淀及新项目的应用，项目历史数据保存在数据库中，将经验作为企业的宝贵财富不断积累起来；通过培训和技能应用，所有管控人员都集中到一个办公信息平台。改变原有的相对孤立的管理体制，加强部门间的协同，使成本信息数据传递更准确、更便捷，成本管理业务更加规范化、程序化，同时使决策有效地融合到成本管理过程中，方便领导决策。
成本管理历来是地产公司开发项目的一个重头戏和核心竞争力之一，大多数标杆地产开发企业的根本目的就是成本最小化、利益最大化、开发所面临的风险最小化。要求自身尽心尽力协助公司领导履行好职责，完成每一个开发项目每一个阶段的成本管控要求。在项目实施过程中，对发生成本变更的原因进行深入分析，根据项目的实际情况和企业本身的财务状况，主动的采取纠正措施，或调整范围，或改变资源条件，或重新协调进度、成本、质量的三者关系。
努力做到公司所有开发项目成本可控。
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