[原创]案例：××公司2011 -2023年人力资源规划。
第一部分2011-2023年人力资源规划的背景与依据。
在2023年，××公司提出了当前和今后一个时期行业工作主要任务的指导思想。在此思想指导下，××公司正确认识到“上水平”是行业转变发展方式，提高经济运行质量和效益，增强竞争实力的根本要求，通过积极工作在基础管理、品牌发展和基层建设方面积极推进，取得了明显进展。现正按照发展思路，继续深化改革，转变发展方式，加强基础管理，全面推进“上水平”工作，努力提高经济运行质量和效益，实现又好又快发展。
根据这一指导思想，××公司根据历年来的经营数据以及本地区未来发展的基本趋势，对未来五年的发展目标进行了初步的分析和**，以明确企业的发展方向与目标，并以此规划企业的相关工作。本人力资源规划即是根据企业的初步发展规划制定的。
在初步制定的五年销量与销售收入见下表：
从上表中可以看到，销量从2023年的67000箱增长到2023年的75000箱，增长量约10%，而销售收入从2023年的97169万元增长到2023年的151249万元，增长近36%。由此可看出在销量保持年均2%增长的同时，销售收入却保持了年均7%增长，这主要是调整销售结构的结果。因此未来五年销量与收入的递增，不仅要求保持一定的营销及物流队伍，更重要的是提升营销队伍的能力素质和营销模式，以保证调结构目标的实现，这就对当前营销队伍的建设提出了更高的要求。
因此，要着重强化品牌营销与维护、客户服务质量与效率、客户关系维护等，在相关岗位职能上进行建设与完善。
随着经济区的带动和区域经济的发展，未来五年的城镇建设和发展会越来越广阔，经营区域也会随之增大，因而在保持销量和销售收入递增的同时，为保证销量、收入，实现市场净化等指标，业务队伍也必须适时增加。
从对标管理的角度来看，2023年第一季度，××公司劳动生产率指标为54.31箱/人，略高于全省平均53.31箱/人，与全省先进水平69.
49箱/人具有较大差距。按照全省先进指标作为标杆，在保持销量稳定的情况下，人员数量高出实际需要量的28%。因此，在未来的五年中，需要采取措施不断地优化人力资源结构，完善与优化岗位职能，以提高服务和效率。
目前全行业正面临着挑战。在公司努力落实“上水平”新的发展任务的同时，也认识到从传统管理向现代企业管理转型的重要性。没有管理转型的支撑，依靠传统的粗放式、概念式、拼凑式的管理方式，不可能实现“上水平”的战略任务。
只有通过管理转型，建立现代企业管理模式，实现向精细化、标准化、系统化管理转变，才能为“上水平”提供强有力的管理支撑。因此，持续提高职工队伍能力素质，为实现新的发展提供强有力的智力支持，将是人力资源的主要任务之一。为此，将制定具体的职工素质提升计划。
为更好的实现“上水平”的任务，更好的实现管理转型，进而提升服务与效率，提升竞争力的要求，制定职工职业发展规划，激励职工向上的活力和干劲，以及主动性、积极性与企业归属感，将根据××公司未来五年发展目标制定人力资源规划。
第二部分××公司当前人力资源现状分析。
×公司现有在岗员工281人，其中副科级及以上干部29人，副科级以下员工252人。
根据人力资源规划的要求，对公司当前的人力资源现状按以下要素进行分析：
1、 各岗位人员分布情况：
2、 各岗位系列分布情况：
3、 年龄结构：
4、 学历结构：
5、 职业资格：
6、 职称情况：
7、 岗位定级情况：
8、 未来五年企业退休人员动态分析：
以上即为现有人力资源素质状况的初步分析。从结构分析以及人力资源管理与发展的现状看，目前公司人力资源面临的主要问题如下：
第三部分未来五年人力资源需求**与总体规划目标。
为支撑公司未来五年经营与管理目标的实现，必须对企业提供有效的智力支持，也即不断提高人力资源的素质结构与能力。因此，对未来五年的人力资源规划主要包括总量规划和结构规划两部分内容，重点是结构规划内容。
一、人力资源总量规划（包括需求**）：
人力资源需求**分析主要依据以下三点：
1、岗位定编：
岗位定编与实际人数制定将根据未来五年销量增长的比率来分析，主要考虑随着销量的增长，业户的数量与经营区域可能会随之增长，从而需要适量增加业务人员与客户经理、物流配送人员等，但增加的人数很小，基本上不会从外部招聘，而可能会从现有人员中调配。
2、标杆标准：从当前对标管理的角度来看，截止到今年上半年，公司的劳动生产率是106.83箱/人，全国先进水平是243.
69箱/人，全省先进水平是141.29箱/人，全省平均水平是104.3箱/人。
从目前看，距先进水平还有相当的差距。按照全省先进指标作为标杆，公司在保持销量稳定的情况下，人员数量高出实际需要量的28%。
3、内部人员变动：主要是在未来五年内由于符合条件的人员退休而导致的自然调整，由此会出现岗位补进机会。
下表为未来五年员工变化**表：
由于发生以上岗位的变动，在未来五年内，相应的岗位等级数量也将减少，在部分岗位上可能会发生薪资总额的下降（因有些岗位新上岗者的起薪级档可能低于原在岗者）。二、人力资源结构规划与总体目标：
根据 “上水平”的指导思想以及公司的总体要求，为实现公司未来五年的发展目标，必须有强有力的人力资源队伍作保证，也即必须提高人力资源的素质结构和能力水平。因此，对现有人力资源结构进行规划将是重要的工作之一。
1、 人力资源素质结构：
1）学历结构调整与目标：
2）高技能人才结构调整与目标：
2、 人力资源的素质能力调整与目标：
建立各岗位系列的能力素质模型，并将其作为岗位资格条件之一。根据制定的各岗位系列能力素质模型，在对现有员工进行能力素质等级初步评定后，计划在未来的五年内，通过内部教育培训和培养等方式，将现有员工中70%人员的能力素质提高一个等级。
3、 岗位等级的结构调整与目标：
未来五年公司在保持人员数量基本不变的情况下，逐步调整各类别岗位等级的结构比例，逐渐将“哑铃型”的人才结构发展成为阶梯式的人才结构。即：
从年龄结构来看，公司正式员工结构在未来三年不会发生大的变化，高等级结构的员工变化不会太明显，因此，能够改变岗位等级结构实质上就是建立健全聘用制员工的加速成长途径，提升聘用制员工的等级结构，充实中间层级结构留下的真空。但是，由于聘用制员工当前岗位等级集中度较高，能够在三年内实现两个等级跨越的可能性较小，太快的加速成长方式也不符合人才培养的规律和公司的实际情况。鉴于此，公司未来三年的目标是：
实现聘用制员工在现有等级上按照20%的比例实现岗位等级跨越一级。
三、人力资源总量规划与结构规划目标的供给分析：
从外部市场供给来看，目前行业总体发展形势良好，而外部劳动力市场就业形势不容乐观，外部人力资源供给充足。从行业内部来看，经过近几年来的新老更替，年轻员工的知识结构良好，尤其是自2023年以来，全省行业通过开展大规模提高素质活动，员工能力素质得到明显提升，通过职业技能鉴定考核，获得职业资格的人数明显增加。此外，目前员工总数依然存在人、事匹配不合理以及人员冗余现象，因此，本规划中所阐述的人力资源总量需求将均在公司内部员工中选拔产生。
在人员调整补给上，将采取以下措施：
1、通过制定岗位任职资格、岗位晋升与调整办法、岗位能力考核与测评办法、员工职业规划相关办法等来明确空缺岗位的资格标准以及晋升条件等。
2、对空缺岗位进行公开招聘、选拔与考核，建立公开、公平、透明的选拔机制。
3、在空缺岗位的补给**与方向上，确定如下原则：
1）对综合管理岗位，将优先从现有副科级以上人员中竞聘产生。
2）对专业管理岗位中的副科、正科级，将优先从符合条件的现有专业管理中的全部岗位，以及业务类中符合条件的部长级（含）以上员工中竞聘产生。
3）对专业管理副科级以下岗位，将优先从业务类符合条件的员工中竞聘产生。
4）对业务类岗位，将优先从符合条件的现有业务类、生产操作类员工中竞聘产生。
5）对符合条件的特别优秀的员工，将视具体情况考虑是否允许破格竞聘和晋升。但将按公开、透明的程序进行。
第四部分人力资源规划实现的管理措施（节选）
人力资源规划是从数量与质量等方面支撑企业发展目标实现的重要保证之一，也是今后人力资源准备、素质提升与开发工作的重要指导思想与工作依据。同时人力资源规划的实施必须有有效的管理措施作保证。在制定人力资源管理措施时将牢固树立人才资源是第一资源的观念，着眼于烟草传统商业向现代流通转变，建立健全职业生涯规划、绩效考核、教育培训等人力资源管理机制，统筹抓好各类各层级人才队伍建设，重点加强高层次人才队伍建设，大力推进基层人才队伍建设，重塑员工职业生涯发展的信心，激发企业人力资源活力，逐渐建立数量充足、结构合理、素质优良，适应行业科学发展的梯队化人才队伍，为企业持续健康发展提供人才保证。
在管理措施上需要着力做好以下几个方面的工作：
1、根据“上水平”的指导思想以及结构调整与销量增长等的目标要求，进一步进行职能规划，增加和强化新的职能，进而完善和优化岗位说明书。为建立岗位系列能力素质模型建立基础。
2、建立基于胜任能力的人力资源管理体系。主要包括建立职位系列和各岗位系列能力素质模型，制定各岗位任职资格条件和能力素质标准，为职业发展路径与通道设计以及岗位能力考核奠定基础。
3、制定人力资源素质结构提升计划，明确素质结构提升的内容、目标与标准等，并制定具体的实施方法。
4、建立健全员工职业发展规划体系，制定相关的职业发展制度与流程。要针对各类从业人员的不同特点，设计不同的成长通道，使不同的从业人员通过自己的努力都成长的空间，增强员工的成就感和归属感。科学构建各类人才成长通道之间的横向流动渠道，满足不同人才在不同时期对成长通道的需要，形**才纵向和横向流动机制。
结合公司实际情况，重点是要实现跨通道等级之间的合理衔接，为员工跨通道发展提供途径。要科学设计各通道内部不同等级的任职资格条件和能力素质要求，为员工依托能力实现岗位等级提供努力的方向和明确的要求。同时要帮助员工进行职业发展定位，为员工制定职业发展行动计划，为员工建立职业发展档案，确保职业发展既能够体现企业发展要求，又能够帮助员工实现快速成长。
5、要完善干部人事、薪酬、教育培训等各项人力资源管理制度，为员工职业发展提供良好的制度支撑。按照民主、公开、竞争、择优原则，建立健全竞争上岗制度，大力推进竞争上岗工作。完善薪酬管理制度，让员工能够从职业发展中看到收益，提高员工参加职业发展规划的积极性。
6、重视高素质企业领导人才、专家型中层管理人才、高技能专业人才等三个层次的人才培养，并采取有效措施实施。主要包括：
1）积极探索高素质企业领导人才、专家型中层管理人才、高技能人才培养机制，加速人才的培养。制定具体的培养计划，确定相应的培养方式，如“师带徒”（结对子）、“工作轮换”、“实践锻炼”、“专项培训班”、“岗位技能竞赛”、“专项课题攻关”等。优秀的人才可定向到相关院校/机构进修等。
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