项目生命周期。
项目生命周期定义项目的开始与结束。注意假如一个项目交付特定的产品，那么该产品的生命期比项目生命周期更长，从该产品的研发（此时是项目的任务），到该产品投入使用（或运营），直到该产品的消亡就构成了该产品的生命周期。
典型的信息系统项目的生命周期模型：
1、瀑布模型。
瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段，如下图所示。
瀑布模型中每项开发活动具有以下特点：
1) 从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入。
2) 利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容。
3) 给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
4) 对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以较小的费用来开发软件。
2、螺旋模型。
螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。
在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。
3、迭代模型。
在迭代式的过程中，每个阶段都包括不同比例的所有活动。从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期，分四个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期、阶段、迭代；核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：
业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。
项目干系人。
每个项目的关键干系人包括：
项目经理——负责管理项目的人。
客户/用户——使用项目产品的组织或个人。客户可能会有多个层次。如：
一种新药的客户包括了开药方的医生、使用该药的病人以及承保的保险商。在某些应用领域，客户和用户具有同样的含义；而其他一些领域，客户专指购买项目成果的实体，用户专指直接使用项目产品的实体或个人。
执行组织——是指其员工最直接参与项目工作的企业组织。
项目团队成员——执行项目工作的群体。
发起者——以现金或实物形式为该项目提供财政资源的个人或团体。
影响者——不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位可能正面或负面地影响项目的进程。
项目管理办公室（pmo）——如果执行组织内设有项目管理办公室的话，则其直接或间接地对项目结果负有责任。
项目的组织。
项目组织是按照项目的目标，由不同部门、不同专业的人员所组成的特别工作机构。
项目组织的特点：
1) 一次性；
2) 具有明显的柔性；
3) 注重协调和沟通。
项目的组织形式一般分为职能型、项目型、矩阵型三种。
表项目组织形式对项目的影响。
项目的机会选择。
项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门，申报项目申请时必须的文件。
项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、本单位的发展战略，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。
项目建议书应该包括的基本内容如下：
1)项目的必要性；
2)项目的市场**；
3)产品方案或服务的市场**；
4)项目建设必需的条件。
可行性分析及可行性分析报告编写。
项目可行性研究是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源**、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行**，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法。
可行性研究内容一般应包括以下内容：
1)投资必要性。
2)技术的可行性。
3)财务可行性。
4)组织可行性。
5)经济可行性。
6)社会可行性。
7)风险因素及对策。
可行性研究的步骤。
一般地，可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本的阶段，可以归纳成几个基本步骤：
1)确定项目规模和目标。
2)研究正在运行的系统。
3)建立新系统的逻辑模型。
4)导出和评价各种方案。
5)推荐可行性方案。
6)编写可行性研究报告。
7)递交可行性研究报告。
项目论证与评估。
先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析，市场是前提、技术是手段、财务经济是核心，通过详细论证，要回答以下五个方面的问题：
1)项目产品或市场的需求如何？为什么要实施这个项目？
2)项目实施需要多少人力、物力资源？**条件如何？
3)项目需要多少资金？筹资渠道如何？
4)项目来用的技术是否先进适用？项目的生命力如何？
5)项目规模搞多大？物理布局的指向性如何？
项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。
项目招投标流程及管理。
见“采购管理”相关内容。
现代项目整体管理的特点。
项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。
在项目管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间，在哪些预期的潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行处理，协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。
整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。项目管理过程经常表示为具有妥善定义的接口的离散部分，然而实际上，它们是以一种本书中无法详细描述的方式相互重叠和交互的。
对项目整体管理的需要在单个过程交互时很明显。
项目章程的制订。
项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布，其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。
项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其它文件的内容：
1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
2)项目必须满足的业务要求或产品需求。
3)项目的目的或项目立项的理由。
4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。
5)概要的里程碑进度计划。
6)项目干系人的影响。
7)职能组织及其参与。
8)组织的、环境的和外部的假设。
9)组织的、环境的和外部的约束。
10)论证项目的业务方案，包括投资回报率。
11)概要预算。
项目范围说明书的编写。
项目范围说明书是对项目的定义——项目需要做什么。
初步范围说明书的主要输入：
1) 项目章程。
2) 工作说明书。
3) 环境和组织因素。
4) 组织过程资产。
初步范围说明书的主要输出：
明确了项目及其相关产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界。
制定初步范围说明书所用的技术和工具：
1) 项目管理方**。
2) 项目管理信息系统。
3) 专家判断。
项目管理计划的制订。
项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。
项目计划的主体内容：
1)项目名称。
2)项目干系人。
3)项目总体技术解决方案。
4)工具和技术。
5)选择项目的生命周期和相关的项目阶段。
6)项目的最终目标和阶段性目标。
7)进度计划。
8)项目预算。
9)变更流程。
10)沟通管理计划。
11)关键管理评审。
项目计划的辅助内容：
1)范围管理计划；
2)质量管理计划；
3)过程改进计划；
4)人力资源管理计划；
5)变更控制计划；
6)成本投资计划；
7)文件控制计划；
8)支持计划。
项目计划编制工作所采用的主要方法和技术：项目管理方**、项目管理信息系统、专家判断。
项目计划编制工作的输入：项目章程、初步项目范围说明书、来自个计划过程的输出、**、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息。
项目计划编制工作的输出：项目管理计划、配置管理系统。
项目管理计划的执行。
执行在项目管理计划中定义的工作以实现项目的要求。需要项目经理带领项目团队完成如下工作：
1) 按计划中的方法、标准执行项目活动，完成项目要求。
2) 完成提交项目可交付物。
3) 配备、培训并管理分配到项目的团队成员。
4) 建立和管理项目团队内外部沟通渠道。
5) 产生项目实际数据以方便**，这些数据包含有：成本、进度、技术、质量和状况等。
6) 将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境中。
7) 管理风险并实施风险应对活动。
8) 管理分包商和**商。
9) 收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。
另外项目执行过程还要实施如下工作：
1) 已批准的纠正措施以使预期的项目绩效符合项目管理计划。
2) 已批准的预防措施以降低潜在负面结果出现的可能性。
3) 已批准的缺陷修复申请以改正在质量过程中发现的产品缺陷。
执行项目计划实施的主要方法和工具：项目管理方**、项目管理信息系统。
执行项目管理计划的输入：项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更申请、已批准的缺陷修复、确认的缺陷修复。
执行项目管理计划的输出：可交付的成果、请求的变更、已实施的变更、已实施的纠正措施、已实施的预防行动、已实施的缺陷修复、工作绩效数据。
可交付物的定义：是执行项目管理管理计划过程的一种输出。
可交付物的形式：产品、服务、项目成果、培训等非实体化都是交付物。
项目的监督与控制。
监督和控制项目过程关注于：
比较实际项目指标和项目管理计划。
调节申请的变更的流程。
记录申请的变更的全部影响。
仅发布已批准的变更，将其合并到项目产品或服务以及项目的配置和计划文件中。
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