npd项目参考资料（注意保密）
npd模式中跨部门团队成员的考核激励制度。
第一章总则。
目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证npd试点项目的成功。
2、促进重量级跨部门团队及与npd模式相适应的团队文化的建设。
3、鼓励管理者投身npd变革，努力学习、理解并掌握npd的知识和技能，逐步形成npd模式下的职业经理人群体。
适用范围】本制度适用于按npd模式运作项目的pdt经理、pdt核心组成员、pdt扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、pac成员及npd试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则。
理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性 。
原则】1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。
度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
3、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。
5、客观性原则： 注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话 。
第三章考核对象、分类及关系。
考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。 pdt 经理、pdt核心组成员、pdt扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。
1、 项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。
2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时间对员工进行的考核。 一般由功能部门参考项目的阶段输出，按季度或年度对员工进行考核。
考核对象及内容】
根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为以下四类，适用于《a公司个人绩效考核表》，对应的考核内容作如下原则性区分：
1、pac和功能部门经理：采取积分制考核。 pac主要是针对dcp（决策评审点）的执**况，功能部门经理主要针对pdt的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果与其年中、年度述职挂钩。
2、pdt 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映个人承诺的达成情况
3、pdt 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核个人承诺的达成情况。
pdt 经理、pdt 核心组成员统称为pdt主管；功能部门经理指的是功能部门最高主管）
4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项目目标的支持和支撑功能部门kpi 的完成情况。
考核关系】1、项目阶段回顾（基于项目阶段）：
项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。
2、功能部门考核（基于时间：季度和年度）
功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。
3、pac和功能部门经理的考核。
进行积分制考核。pac主要针对dcp（决策评审点）的执**况，功能部门经理主要考核其对pdt的支持程度。
第四章考核程序。
绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段：
1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段。
期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键！
在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面：
1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的工作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作目标；
1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关键工作必须是明确和有时间限制的；
1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如何建立良好的团队来促进绩效目标达成。
2、绩效辅导阶段：
主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的重要参考依据。
信息**详见第五章。
3、考核及沟通阶段：
在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员工沟通。
pdt主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出考核意见，当该员工全职在该项。
目中工作时，pdt主管可以根据考核等级的定义给出该员工建议的考核等级，由功。
能部门主管在充分考虑到pdt主管的意见的基础上给出最终考核结果。
第五章考核责任。
考核责任】pdt经理、功能部门主管、相关人员和员工共同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客观做出评价。原则上一级考核者对考核结果的公正、合理性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相关人员负有提供客观事实依据的责任。
反馈责任】一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为“需改进”的还需特别制定限期改进计划。
申诉责任】1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字只表示知晓考核结果，不一定表示认可。
2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的意见与一级考核者沟通，给出处理意见。
3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第五章考核信息**。
考核信息】主管可以征询员工对信息**的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有以下几种：
1、pdt主管提供《a公司（项目阶段）员工绩效意见反馈表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核点之间员工的事实记录）
2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《a公司（项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈意见或证明材料。
3、员工的定期工作总结及日常汇报材料。
4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息。
第六章考核结果及其应用。
考核结果及比例要求】
1、各等级的参考定义如下：
1）杰出：各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标，并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。
2）良好：各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期初共同承诺的目标。
3）正常：各项指标都达到承诺要求。
4）需改进：部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的和持久的提高。
2、考核等级比例要求：
1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。
2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求---杰出：10%；良好：40%；正常45%；需改进：5%。
具体操作可按照以下方式进行：
◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分配比例是否做调整。
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