第一章管理学与组织导论。
管理者：通过协调和监督他人的活动使组织目标达成。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成目标工作。
效率：正确的做事，是以尽可能少的投入达到尽可能多的产出。
效果：做正确的事。保证所有工作和活动有助于目标达成。
管理者角色。
高层：概念中层：人际基层：技术。
影响管理者工作改变。
组织的特征：明确的目的、精确的结构、人员。
亚当斯密国富论认为社会分工或工作专业化可获得经济利益。
泰勒提出科学管理四条管理原则：工作要素更科学、挑选工人并培训、与工人合作、管理当局与工人职责划分几乎相等。任务导向性工作场所。
法约尔首先提出计划、组织、指挥与协调、控制。14条管理原则：工作分工、职权、统一管理、统一指挥、等级链、个人利益服从整体利益、首创、团结、公平、秩序、报酬、集中、纪律、职权。
创造了高度正规化的工作场所。
韦伯提出官僚行政组织：依据劳动分工原则，清楚定义层次、规则和规章制度，以及非个人的关系。
官僚行政组织和科学管理都强调合理性、可**性、非人人性、技术能力和权威性。
定量方法，采用定理技术来改进决策制定，也称运筹学或管理科学。
藿桑研究成果：工人是社会人，存在非正式团体，工人行为和情绪密切相关。
权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。
学习型组织特点表‘
知识管理：培训学习文化，系统学习并与他人共享，以取得好绩效。
质量管理：关注顾客、持续改进、关注过程、改进工作质量、精确测量、向员工制授权。
第二部分定义管理者的领地。
管理万能论：管理者对组织成败负有直接责任。
管理象征论：组织成败很大程度上归因于管理者难以控制的外部局面。
组织文化：组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
组织文化的七个维度：成果导向、团队导向、员工导向、稳定性、创新性、进取性、关注细节。
强文化：强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化。
强文化与弱文化的对比表。
文化的强弱取决于组织的规模、历史、员工的流动程度和文化起源的强烈程度。
员工学习文化的途径：故事、仪式、有形信条和语言。
回应顾客的文化：聘用有服务导向的员工、对员工的服务技能和意识进行培训；员工社会化；员工授权，增强自主性；以身作则，成为服务顾客的榜样。
工作场所境界的五个文化特点：目的明确、关注个体发展；信任与开放；给员工授权；容忍员工表达自己。
组织中的精神境界与创造满意度、团队绩效和组织承诺之间正相关。
外部环境表。
环境的不确定性包括复杂和变化程度。
第四章全球环境中的管理。
欧盟：马斯特里赫特条约。
北美自由**协定、东南亚国家聪盟、世界**组织2024年由关贸总协定发展而业。
组织最初采用进口产品的方式走向全球化。
许可证经营：主要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织。
特许经营：用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务业组织。
霍夫评估文化的维度：
个人主义与集体主义；权力差距；不确定性规避；生活的数量与质量；长期导向与短期导向。
第五章社会责任与管理道德。
社会经济学观点认为：社会责任不仅要创造利润，还包括保护和增进社会福利。
社会响应：为社会需要而做出的社会活动。
走向绿色的方式：遵照法律、考虑市场和顾客、考虑利益相关群体、活动家方式。
共享价值观的作用：指导管理者和决策行为；营造员工行为；扩大营销；建立团队精神。
第三部分计划。
第六章决策。
制订决策的步骤：识别决策问题；确定决策标准；为标准分配权重；开发备择方案；分析备择方案；选择备择方案；实施备择方案；评估效果。
决策制订的三种方式：理性、有限理性、直觉。
直觉制定决策可分为经验式、认知式、情绪式、潜意识、基于价值观。
问题和决策的类型：
一是问题结构良好和程序化决策。这是重复性决策。管理者一般通过程序（一系列动作）、规则（能做和不能做）、和政策（参数）来制订决策。
二是结构不良问题和非程序化决策。问题新颖，不常发生，信息模糊和不完整的。非程序化决策具有唯一性和不可重复性。
较低层次的管理者面临的多是结构良好的重复性问题，较高层次的则具有更多结构不良特征。
决策制订条件：确定性、不确定性、风险性。
乐观主义选择最大最大；悲观主义选择最大最小可能收益；遗憾者选择最小最大。
决策风格：有效决策的六个特点：聚集重要事务；具有逻辑和连贯性；承认主客观，直觉和分析相结合；具备大量信息；促进信息收集；简单灵活。
第七章计划。
计划的目的：界定管理者努力的方向；加强前瞻性减少不确定性；减少活动的重复和浪费；便于控制；
良好的目标的特征：结果导向的；可以度量和量化的；相关的；有挑战性的；有时间期限回顾的；书面的；相关人员参与了沟通的。
目标设立的步骤：界定组织使命；评估资源和环境；考虑相关因素；写下目标；定期回顾评估。
计划的不足：计划可能会造成刚性；动态环境难以计划；计划不能代替直觉和创造性；使管理者更关注从今天的竞争而不是明天的发展；会强化成功也会导致失败；仅有计划是不够的。
第八章战略管理。
战略管理的过程：确定组织当前的使命；内外部分析；构造战略；实施战略；评估。
机会是外部环境的积极因素，威胁反之。优势是企业内部擅长和特有的资源，劣势反之。swto分析可以利用组织优势和战略机会；减少或消除组织的外来威胁；弥补组织劣势。
组织战略层次。
公司业务组合分析。
第九章计划工作的工具和技术。
评估环境的技术表。
分配资源的技术表。
项目计划过程：定义目标，确定活动和资源；排序；估计活动时间；决定项目完成日期；与目标比较；决定附加资源要求。
第四部分组织。
第十章组织结构与设计。
组织工作的主要目的：划分任务；将职责分到各职位；协调组织任务；将职位组合成部门；设立个人群体和部门之间的关系；建立起正式的职权线；分配及调度资源。
组织设计关键要素表。
组织设计模型对比表。
合适的组织结构取决于四个权变因素：战略、规模、技术、环境的不确定性。
单件生产和连续生产适合有机式组织，大批量生产适合机械式组织。
常见组织设计表。
组织设计的挑战：维持员工之间的联系；创建学习型组织。
管理学笔记
管理学知识要点。决策 指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择和调理过程。它具有目标性 可行性 选择性 满意性 过程性和动态性的特点。根据不同的分类决策可分为群体决策和个体决策 初始决策与追踪决策 战略决策与战术决策 程序化决策与非程序化决策 经验决策与科学决策...
管理学笔记
第二篇 管理前提与本质笔记。本章包括四篇，分别是 第五章 管理伦理 关于伦理的几种观点 一 功利主义的伦理观。二 权力至上的伦理观。三 公平原则的伦理观。四 综合社会契约的伦理观。伦理管理的特征和影响管理的因素 合乎伦理的管理具有以下几个特征 1 合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范视做组织获取利益的一...
管理学笔记
管理就是适合和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。管理职能 计划，组织，人事，领导和控制。主管人员目标 要创造盈余。主管人员不但要在内部展开工作，而且还必须面对一个企业的外部环境。管理是一些组织的根本，主管人员肩负着采取措施的责任。虽然部门不一样，但是作为主管人员，他们都要为群体的卓...